「DXの大半は成果なし」の現実、ITR内山氏が語るDXの5つの要件、4つの打ち手
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注目のコメント
もはや「DX」という言葉自体が抽象的で漠然としているので使わないようにしています。
結論経営者の手腕にかかっているので、現場任せにしていれば当然うまく行かないというだけです。
そして片手間で「DX推進室兼務」みたいに任されているケースも多いのでは？
自動化をすすめるとき、組織横断的に人の調整から入らなければなりません。
みな自分の仕事で手一杯のとき、片手間で任されては実現出来るのでしょうか…
負荷業務を見つけ、影響範囲を調査、関係部署に根回しして、数十〜数百のシステムの、何百もあるデータから、別の仕組みやプログラム開発をするためにベンダーを巻き込み、影見積もりとって、稟議回して、開発できたら響範囲を検証して‥etc
こんなに面倒くさいことはしたくない、曖昧にして長引かせておけば部署が変わるか、１、２年したら別のことやれと言われるんだろうと現場が思えばやりません。
だから経営者が「やりきるまでやるよ」という強いメッセージを出し続けないといけないし、現場同士ではお互いの意見があるので難しい判断を求められるケースが必ず出ます。
だから経営者が判断or権限移譲された担当者が判断しないと物事が進まない。
ただ最適化が進むと、今までやっていた業務が馬鹿らしくなるくらい楽に便利になるので元には戻れません。変革プロジェクトの難しさの根本には“人の抵抗”がアリと記載しているが、本当にその通りだと思う。
個人的には大企業の古い考えの人を変えるよりも、若いベンチャーが市場を取って新陳代謝を図っていく方が簡単なのではないかと思っている。「DX」を本気で進めようとすれば、変革人材や目指すべき将来像は必要でしょう。しかし、真の問題は「DX」という言葉がはやるまで「DX」のようなことに取り組まなかった原因は何かということを掘り下げることかなと思います。それが、この記事の後半の論旨かもしれませんが。
あと、「DX」の成果ありとは何を意味するのだろうか？
