【実践】新規事業の成功率を、格段に引き上げる方法とは

井上一鷹です！有難うございます！

何よりも、あの亀山さん相手に、
『新規事業とは！』という釈迦に説法スタイルで話したことだけ褒めてほしい^_^

社内ベンチャーを立ち上げ、大企業のアセットを活用しながら事業をしているので実感があります。

私が創業メンバーに求めたのは、
・Visionが同じ
・Working style(仕事に対する考え方・取り組み方)が同じ
・Capabilityが異なる
という３点でした。

私の認識では、大企業内で新規事業されたり社内ベンチャーを興している方は２つに大別できます。一つは、技術リッチでまさに"大企業の技術アセット"を軸にしている研究者タイプ、もう一つは、Deep Skillに長けていて、適度なビジネスモデルとプレゼン力、これまでの社内実績、そして人間力で経営層から出資してもらえたタイプ。（本文で言うところのC：クリエイターリッチのビジネスは大企業内新規事業では中々出ない）

技術だけでも、ビジネススキルだけでもダメで、事業として成長・成功するには補完し合えるメンバーが必要になります。私自身も、先行事例を見てそれが肝だと感じており、かつ、大企業内には自分が求める補完的創業メンバーはいないと考え、早くから外の人と組もうと考え動いていました。

本文にあるBTCは、チーム組成に必須のCapabilityですが、同時に私が冒頭に書いたように、VとW（VisionとWorking style）も大事だと思っています。これを無視したメンバーだと、BTCのメンバー間でけんけんがくがくした時に、チーム崩壊しやすいためです。

この対談は大手企業の新規事業をやっている役員の方とかがLIVEで見たり、その後インタラクティブにやれたら面白そうです。直感的なオーナー企業の会社だとしたら、なかなか左脳をうまく受け入れづらい場合、その下で新規事業をやるメンバーがうまく咀嚼して、オーナーと話す時は直観的な右脳のような形にやれると良い運びでしょうか。良い右脳と左脳のミックス大事ですよね。

結構大事な話
・0->1, 1->10等とよく言われるが、定義が曖昧なので議論に持ち出すときには認識合わせが必要

・外注して事業を作る場合、持続的ではないケースが多い(社内メンバーのスキルやマインドが足りず、結局回らない)
　最終的に独り立ちするためにも、外注しながら社内のメンバーを育成する気持ちが必要

失敗の定義を決めないと、挑戦はズルズルしてしまう。
何事においてもそうだと思います。
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これも日本で新規事業を行うときの問題点ですが、撤退条件を決めてないことが多いんです。
「半年でここまで到達しなかったら」「根幹にある価値が顧客に刺さらなかったら」など、撤退条件をあらかじめ決めておくことは必須です。

BTCをまとめる人材が不可欠

最大限ぶつかりスパークしても一緒に進めるBTCのヒトの熱感

を、記事から感じました。

0→1でも1→10でも新規事業は楽しくて難しい。

「成功のカギは経験者を増やすこと」…まさに、これだと思います。
経験値だけは、実際に体験しないと増えません。
そして、経験値が増えると、それに伴いネットワークも広がります。

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません