ジョブ型雇用、試行錯誤 人材・賃金でミスマッチ
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自社ではジョブ型雇用をベースにメンバーシップ型雇用の側面も取り入れた運用をしています。3つの視点を持って、ここに至っています。
①人事部と事業部の役割の修正
ジョブ型雇用がうまく運用されるには、必要なスキルとその水準に応じた妥当な対価を理解しなくてはなりません。しかし、一般的には、人事部は事業部の必要とするスキルの理解が浅く、逆に事業部は賃金について意識が低いものです。そのため、事業部がほしい人材とはズレた人材を人事部が採用してしまいます。
事業部が必要なスキルとその市場対価を理解して主体性をもって採用を行うことが必要で、そのサポートを人事部がする形がしっくりきます。
②適性の探索機会提供
仕事はOJTが必須です。しかし、ジョブ型雇用が行き過ぎると、営業から経理などの大きなジョブチェンジができません。
そこでメンバーシップ型雇用です。デスクローテーションで未経験からスキルをOJTで身につけられますし、その中で自分自身の適性を判断できます。働き手が主体的に自らのキャリアプランを考える「キャリア自律」を求められるのに対し「特にやりたいことがない」人にはメンバーシップ型で先輩が適性を見極めて差配してあげることが求められます。
実際にジョブ型雇用で採用した人材がそのジョブで成果が出なかった際、仕事ぶりから合っていそうな他部署に本人と相談して配置転換したところ大きく伸びたケースがありました。
③お試し期間の設定
ジョブ型雇用を徹底すれば、ジョブチェンジすると給与が下がることになります。私自身、証券会社のアナリストから戦略コンサルのコンサルタントに転職した際は年収が半減しました。まだ若かったから受け入れ可能だったものの、年齢を重ねれば、もう少し給与を安定的に維持したいことでしょう。
キャリア選択も自己責任といえばそれまでですが、自分としてはどこの水に自分があっているかを、仕事もしたことがないときから適切に本人が判断するのは難しいですし、面接だけで人事部が判断するのも難しいのが正直なところです。
インターンシップなどのお試しの機会が必要になると考えますが、一方でその学生時代の学びの時間を奪ってよいのかという議論もあります。転職でも副業などから始めることで、仕事や会社の文化にあうかを見ることができるので、そうした機会を各社が門戸を開きあうことも必要でしょう。ジョブ型雇用の試みは、日本企業を強くする非常に良い試みだと思う一方で、年功序列の昇進制度・賃金制度を維持していては効果は帳消しになってしまうことに注意。努力しなくても一定の昇進と昇給が約束されていて、同期で賃金に大して差がつかず、リスキリングしようがしまいが首になることも無い、ということでは全く実効性がありません。
ジョブ型を導入するためには、ジョブで規定された仕事ができなければ降格され、賃金が下がるなどの施策も同時に導入しなければ意味がないことに留意が必要です。仕事ができない人・やる気のない人は（割増退職金を払うことなどの条件の下）解雇できるところまで解雇規制を緩和しなければ日本企業の年功序列の賃金・昇進制度の弊害は解消されません。
関連したTOPICSを書いていますのでご参考までに。
https://newspicks.com/topics/monden/posts/21「日本の職種間の賃金格差は10%程度だが、ジョブ型が標準の欧米は40%程度。」
これは知りませんでした。日本でもジョブ型雇用が増え、やっと世界水準の雇用法に転換してきたのだと期待していたところでしたが、完全に導入できないのが日本らしいですね。やはりこういう些細な部分こそ他国を見習い、形だけのジョブ型雇用にならないことが日本的雇用が払拭するために大事だと思います。
