【図説】日本の消費を変えた「無印良品」40年の大戦略
コメント
注目のコメント
無印には「ベーシック」「安定感」というような印象があるが、その歴史を紐解くと、常に新しいことに挑戦してきたアグレッシブな姿勢が見て取れる。
記事内で触れられているように、その成り立ちからしてモノが飽和していく時代へのアンチテーゼからスタートしている。
新しい商品、サービスを企画して、形にする企画実行力は驚くべきものだ。
・1995 津南キャンプ場オープン
・2001 日産と車（MUJI＋Car1000）を開発
・2003 無印の家スタート
・2004 電動自転車発売
・2008 集合住宅リノベーション事業スタート
・2017 MUJI HOTEL開業
・2018 京都牧方市の駅空間デザインを手掛ける
ちょっと例を出すだけでも、事業領域の広さにくらっとする。
今現在無印が注力しているのはESGだ。
経済と地域の連携はユニクロでも取り組んでいるが（吉祥寺店の成功）、そこに更に踏み込んで自治体と連携して地域活性化をしていくというもの。
2019年から活性化したこの取り組みは、2022年現在19の自治体と提携しており、今後さらに地方との結びつきを強めていく方針だ。（2020年 道の駅なみえ、2022 板橋南22開店など）
ユニクロが海外へ軸足を移していくなか、国内の「不」を解消しようとしている無印の方針は素晴らしいと思うが、その実行には大きな障壁があると感じる。
それは、縮小する日本経済での事業の継続性だ。
地方に大型店を出店して地域の中心になるという理念はいいが、労働人口が減る中どうやって店舗運営を維持するのか？売り上げを立てるのか？
小売業という特性上、給料は安く、土日祝も出勤が必要。平日日中は主婦層が確保できるが、夜間や週末は独身者や学生アルバイトに頼らざるを得ない中、店舗をどうやって運営するのか？
ユニクロは国内の減益を海外事業の好調で吸収できるが、無印はそれが難しい取り組み内容になっている（東南アジア事業は好調でそこにも注力していく計画だが、力は分散してしまう）
この大きな矛盾を解消するためには、ITを使った事業全体の効率化が必須だと思うがそこには大きな費用がかかる。そこに対して具体的に何に取り組んでいるのか、直近の経営計画からはそれが読み取れなかった。
無印の事業モデルが継続できるかどうか、ここ５年にかかっている。#NPOV今年最後の通常の特集は「無印良品」を特集します。
無印は今、業績面では苦戦しています。
ただ、この会社が特異なのは、規模で言えば、ファストリや、ニトリの方が大きいですが、売り上げうんぬんとは違う影響力と存在感を世間に対して、発しているところにあるように思います。
西友のプライベートブランドとして誕生した無印は、当時数年で終わると思われていたようですが、40年成長を続けています（時に業績が悪くなる時もありますが）
そして今、ビジネスと社会へのポジティブなインパクトを両立できる企業が求められる時代になりました。この点について、無印も試行錯誤をしているところですが、向き合ってきた歴史は長い。
一見場合たり的とも見えますが、ピンチが訪れると、イノベーションを起こして乗り越えてきた無印。強力なリーダーシップを発揮する創業者も、支配的な株主がいる企業でもないのに、社内だけでなく社外の力を借りながら、乗り越えていく。その軌跡そのものに今、学べることがあるのではないでしょうか。「MUJIって良いよね」と好感を持っている人は多いのではないでしょうか。
その理由は、時代が変化する中で、声にはできないけど、その時その時になんとなく多くの人が求めていることを、しっかり具現化し続けてきていることだと捉えています。さらに、その芯の部分の普遍性によって、日本だけでなく海外でも受け入れられていると感じています。
一方でユニクロのような爆発的な規模の成長を目指すとなると、模倣のしにくさや需要の多さといったこれまでの強みとは異なる要素が重要になってくるので、超えないといけない壁は厚そうですよね。そこをしっかりブレイクスルーをして、日本を代表する世界ブランドとして発展を続けて欲しいです。
