プレイングマネジャーが部下から評価されにくい意外な理由 “背中で見せる”リーダーに足りないことは？
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マネージャーやリーダーが、一般的に給与が高いのは、レバレッジを効かせることが期待されているから。
プレイヤーとしての生産性には限界がある。一方でマネジメント業務自体は、それ自体が付加価値を生むわけではない。
ゴールを掲げて、成果を出す。それが「そのリーダーがいなかったらできなかった」となれば、初めてマネジメント・リーダーシップに付加価値があった状態なのだと思う。そして、それは「リーダーがプレイヤーとして達成できないレベルの成果」ということで、冒頭のレバレッジを効かせることへの期待、という部分。
逆に、職能の専門性自体にレバレッジが効くものは、リーダーじゃなくても高給が出せ、エンジニアとかはその代表例。
レバレッジが効いた成果を持続的に出すために必要なのが、適切なゴールを掲げる、成果を出すための各種の施策。両方に重なるのが資源配分で、適切なゴールを達成するためには、やらないことを決めるというリスクテークも必要。
それでも、現場成果を担うレベルのリーダーであれば、ゴールを掲げるためにも施策を打つためにも、プレイヤーとしての現場感覚が必要だと思っている。
現場感覚があるから、メンバーの成長支援を具体で出来る。とはいえ、それが自分のスタイルの押し付けにならないとか、重層的になって全部の支援をリーダーがやるのではない構造が重要。
重層的だからこそ、支援や決断をする機会がメンバーにもできて、成長に繋がる。またその過程を一緒に共体験することで、言語化できない知見の伝承などにつながる。
そしてこれらを通じて、掲げたゴールに対して結果が出ることや成長実感にもつながり、一体感や信頼にもつながるのがリアリティだと思う。下記の岡田監督の記事で『不思議なもんで、勝っていくと、どんどん一体感が生まれてくるんですよ。そしてお互いの信頼関係が強まってくる。この一体感というものは、それ自体を目的に組織作りをしてもうまくいかないものなんです。』という言葉があったが、まさに。一体感があると、もっとレバレッジが効いた、もっと大きい成果になる。
また、ゴールとか決断は直感の部分も大きい。だから難しいし、言語化できないから、機会を作り、共体験を通じて組織実装することがキー。
【超組織論】岡田武史、森保ジャパンの「真髄」を語る
https://newspicks.com/news/7861188マネージャーの定義がこの記事にありますが、こういうことを分かっていないまま、教わらないまま、管理職を任命することに問題あると思います。
そして、マネージャーのスキル＝マネジメントスキルは年齢に関係ないので、若くてもマネジメントスキルがあればマネージャーにすれば良いし、逆に歳を重ねてもマネジメントスキルが無いならマネージャーにしてはいけない。
マネージャーも組織の中の役割の一つでしかないのに、マネージャー（管理職）＝偉い、という間違った思い込みが管理職・非管理職双方にあるのが一番良くないと思います。
それがいろんな歪み（ハラスメントなどを含む）を生みます。記事読んでわかるなーと思いつつ
マネジャーではないけどすでに行動している部分もある。
でも現マネが過去の成功体験に基づくのか、
現マネの更なる上司のために
自分の考え優先させる、
それに従わざるを得ないんだよな。
部下のことなんてあんまり考えない人も。
だから評価されないんだと思う。
