人手不足のニセコ「満室は諦めた」 稼働率抑えて冬営業
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【コスト削減ではない価値創造】
日本的に言えば、高度成長期のように「成長前提」「採用し放題」「資金調達し放題」「投資し放題」という感覚であれば、企業経営にとって最も大事なドライバーは売上高の最大化でした。しかも、人口増大社会で新卒採用というコスト効率の高い人材も安定的に獲得でき、銀行借入という低コストファイナンスも有効に機能していた。PL上の売上高さえ拡大し適切にコスト管理をしておけば、競争力と収益力が持続的に維持できるという算段でした。
これが常に正しい企業価値向上モデルではないことは今は多くの方が知るところです。上記の前提がバブル崩壊後に崩れた後、徹底的なコスト管理を徹底することで収益確保し、企業の存続維持をする時代が長く続きました。
日本において不動産価値の最大化は、適切規模の投資と投資回収、適切規模の売上維持拡大と収益管理です。リゾートホテルにとってはそれは稼働率であり、四季で大きく稼働率が変化する日本においては年間を通じた適正稼働率の維持こそが最重要の経営KPIでした。
以前の日本的経営では、稼働率を下げる判断はできず、なんとか稼働率を維持しようとしていたかもしれません。その結果、サービス品質を落としたり、顧客単価を低下させ、結果的にブランドや企業価値を毀損していたかもしれません。今のニセコは日本的経営ではなく資本主義的経営判断を行い、サービス品質維持を最重視し、稼働率を低下させる判断をしました。リピート顧客の重要性、ブランドの重要性、ニセコという高い不動産価値をさらに高める、短期的な収益ではなく長期的な価値を意識した経営です。
ようやく日本でも値上げが当たり前になりつつあります。海外製品は当然にように値上げしてきますし、人気のカフェやレストランも品質を維持するために値上げを敢行しています。コストを構成する、原価と人件費が高騰していることが当たり前であり、高めていかないと調達戦略で後塵を廃してしまいます。
さて、いよいよ日本も人材と資金の調達競争こそが、ボトルネックであり競争優位性を左右する時代がやってきました。CHROとCFO的な機能を経営にいかせている企業とそうでない企業で、売上高も収益性も企業価値も全て左右される時代です。デフレ意識を労働者と消費者の双方で卒業し、持続的成長に向けた長期的視点で地球と共存していく時代が始まっています。ここでは、スタッフ不足のため、きちんとしたサービスを行うために稼働率を追わないことを決めたということが書かれています。
しかし、それにかかわらず、世界的には、稼働率を上げることにはすでに意識がなく、稼働率と一部屋あたり単価（ADR : Average Daily Rate）とをかけあわせたRevPAR（Revenue Per Available Room）という指標が用いられます。1日あたりにその部屋がいくら稼いでいるのかという観点ですね。
また、経験的に、稼働率を高めるよりも、価格を高くしたほうがRevPARが高くなることが知られており、ダイナミックプライスに経営が向くのもこの方向性によります。
極端な話、月間平均稼働率が95%以上になっているホテルは、値付けが間違っており、稼働率を100%にすることはありえないということです。
このあたりの話も、私のトピックスで取り上げていきたいと思っております。ぜひご笑覧くださいませ。
https://newspicks.com/topics/tourism-strategy?ref=TOPICS_VIEWホテルの収入を引き上げるには①稼働率を上げる、②客室単価を上げる、のどちらか、か両方。通常は①が上がりきったら②が上がる、というのがセオリーだが、今は①が上がり切らないうちに為替変動で先に②が上がっています。パンデミックで一気に浸透したダイナミックプライシングが実働した結果ですが、現実問題として都内の５つ星外資系ホテルの客室は、円貨ベースでは2年前の3万円台から現在16〜19万円に上昇しています。そこまで来れば、稼働率はそこそこで十分です。
この状況はホテルにとっては幸いなこと。「満室を諦める」のではなく、望んでいる以上の環境が到来した、ということです。
