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つらい時こそ明るく元気に。そんな言葉に励まされる、偉大な先輩経営者からの、熱く、魂のこもった貴重なメッセージで読み応え満点で最高のインタビューでした。連日ありがとうございます。
最後に↓ここ、激しく共感です。同じ国の民同士、足を引っ張りあってる場合ではないですよね。
相手を打ちのめして良い気分になるのではなく、相手を支えて、助けて、盛り上げて、それで良い気分になりましょうよ。って思います。
↓ここ
______
メディアも国民も、どこか減点方式で世の中を監視しているようなところがあって、それがどんどん活力を奪っていきます。
そういうのはもう、やめにしたい。もっと大らかに、明るい社会になってほしい。
多少のミスはあっても、それを許せるような包容力のある、余裕のある社会の方が生きやすいんじゃないかと思いますよ。
45年間も赤字だったビール事業を、なぜ続けたのか。意思決定を経済合理性で説明できないところに、サントリーの面白さがあります。普通に考えると、累計1000億円以上の赤字は損失でしかありませんが、社員のモチベーションを高める投資として考える。一般的に企業経営では「強い事業に集約する」ことが正解だとされますが、あえて弱い事業を持つことに意味を見出せるのは、非上場企業ならではです。
リーダーシップ論や最後の日本全体へのメッセージ含め、痺れるインタビューでした。
今日の記事は2回に分けたほうがよかったように思います。いい情報がありすぎで、少し消化不足になりそう。
もうダメだと思ってしまうほど厳しい伸び悩む数字であっても、他に何か手立てはないのかと、あきらめない思考は、必ず何かしらの可能性に繋がりますね。それが、たとえ失敗になっても、失敗から次には新たな工夫が生まれる。やり抜く力に必要な要素ですね。
①黒字ゆえの緩みと、そこへの旗印としてのチャレンジ
ウイスキーと対比したビールのビジネスモデルの違いだけでなく、組織的な理由(ウイスキーが売れて社員の心が緩む、チャレンジによってそれを引き締める)が興味深い。これは黒字ゆえの緩みとも言える。
その後、全社経営が苦しい時期も継続したのがすごい。社内的には「こっちは稼いでいるのに経営が苦しいのだから止めろ」という声・感情が絶対あっただろう。それで止めることもまた正解だったかもしれないが、続けて、黒字にした。
緊張感を持つ、でも儲けるだけではなく利益三分主義やファミリー感、社会貢献するという余白、そして投資を惜しまない決断。どれもとてもとても難しく、ただただすごいと感じる。
②創業家や起業家、事業が器を大きくし、大きくなった器が企業を育てる
研究者肌の父・佐治敬三氏がビール事業で性格が変わったことは、信忠氏の経営者像にも影響しただろう。
事業が大きくなると、経営者にも組織にもストレッチがかかる。成長するチャンスでも、屈するリスクでもある。これはセオリー的なものより、実体験・共体験からしか身に着かない。
少し話は変わるが、スタートアップで働くことも似てる。人数・組織レイヤーが少なく成長してるので、意思決定を自分自身や身近な人がする現場に立ち会わざるを得ない。人・組織の器と事業の器がストレッチされながらの成功・失敗の経験を見たり出来る可能性がある。なおあくまで可能性で、自分事にできるか次第。機会は多いが、環境だけで成長できるわけでは、決してない。
こういう実体験・共体験が、個人や組織のDNAとなり、また事業の成長につながる。
③ビールのシェア争い
下記の本を読んだばかり。80年代までキリンはシェア約6割で、そこからスーパードライに奪われた。その後の一番搾りやグリーンラベルなどを企画したマーケターである前田氏。
酒類販売免許の緩和と、小売や販売先の変化(コンビニや大店法、飲食店→家庭、価格競争の激化)もシェアが変化した背景にあり、サントリーの参入余地にもつながったと思う。
キリンの当時の状況はサントリーと対比的だし、両方合わせて読むと解像度が上がると思う。
キリンを作った男 マーケティングの天才・前田仁の生涯
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未だに3年スパンで物事を見ている日本企業が多いですが、それだとサステナビリティを追求しつつ利益を上げないといけない現在では、なかなか難しいですなと思います。
本当の経営力を問われているのだと思います。
また、お酒離れが進む今日ですが、サントリーのプレミアムモルツといった「高くても良い味」という他社との差別化商品を生みだすことが、このお酒業界に注目をもたらすのではないかと感じました。
サントリーの活躍に期待しています!!
「創業家」を「リーダー」におきかえると自分ごととして考えられます。
心折れそうになったとき、迷いそうになったとき、この言葉を思い出すと勇気が湧いてきそうです。
創業家が経営者で各世代で1事業を作り上げた企業という点では丸井グループにも注目しています。