【反論】エアクロ4人のCFO集団「黒字化させる」
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エアークローゼットのIR資料に限界利益のグラフがあり、なぜだかそこは各年の値が入っていないグラフなので目で見当を付けた値からの概算になってしまいますが、計算すると限界利益率は55％程度のようです。通常化粧品やサプリのD2Cですと限界利益は65％以上あるのが普通かと思いますので、ここが皆さんが収益性を心配されるポイントでしょう。限界利益率65％で営業利益率10％の優良会社も限界利益率が55％になれば利益ゼロになりますので。ただ今回の記事でも強調されているように月間の単価が高いため一人当たりの限界利益は高く、結局はこの単価でどこまで市場を大きくできトップラインを伸ばせるか次第、ということかと。限界利益の総和＞固定費にならないと黒字になりませんので、D2Cやサブスクは固定費の引力に負けずに大気圏を脱出して飛び出せる規模に達するか、がポイントです。黒字必要規模は簡単に計算できるのに、計算して明確に目標においていないD2Cやサブスクも多いな、という印象です。
↓IR資料
https://ssl4.eir-parts.net/doc/9557/tdnet/2172749/00.pdf安田と一緒にバックオフィスを担っています！
熱量高くメンバーを牽引する４人ですが、思考はどこまでも論理的でそれがチーム一丸で前に進む力とロジカルに決断していくエアクロの社風の原動力になっているのだと感じます。『物流コストを400個くらいに分類することから始めました。このうち1つの項目を1円でも削減すると「会員数×年間配送回数」分のコスト削減になります。一つ一つは地味なコスト削減であっても、インパクトは大きい。』
公認会計士4人がCFOでないと責任者について、各セクションの数字を作る。
とにかくコストを下げるために、固定費変動費共にこれだけ細分化して一つ一つコスト削減の目標値をクリアして行くという行動が凄い。
しかしモノのサブスクにおいて、利益を上げる為の構造改革だけでなく、そもそもにサービスにロイヤリティを持ってもらうマーケティングにも相当な力を入れないと、ティッピングポイントを超えられない。
生産ラインの生産性向上とは逆に、広告費など販管費としてどれくらいの確保できるか。そのためにはエクイティしっかり確保しないとそこに踏む事ができない。
株価を上げる事が第一条件という状況の理由が見て取れる。
