【新発想】ファイナンス経営は「KPI」で実現できる
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特集の趣旨からして、事業の現場感がある人が如何にファイナンス的考え方を身につけるか、如何に日常の事業運営でKPIを意識できるようなストーリー付けを出来るかについて語られていてとても重要なポイントと思いますし、オムロンのROICが浸透しなかった失敗例もとても良くわかります
一時期はEVA経営がもてはやされ、言っていることは正しくてもやはり浸透せず最近言われなくなった気がします
やはりPLで動いている現場では投下貸本を意識させる（ROIC）で限界で調達コストまで考えるのは経営レベルの仕事。投下資本の中でも運転資本くらいなら「在庫を減らせ」「売掛回収せよ」でイメージ湧いても、工場の資産まで言われると現場的には権限範囲を超えてしまうので難しい
一方で、本社スタッフやコンサルタントなど数字を見ている側が、きちんとその数字の裏側にあるリアルなビジネスが想像できるか、という側も多くの場合では分断があり、事業の現場との断絶が生まれる原因になっていることも多いように思いますROICは、式だけだとROEとかより取っ付きにくい。NOPAT（税後営業利益）という科目はなく、計算して求めたり…
ただブレークダウンすると、事業現場の事業活動につなぎやすい。記事にも出ているオムロンの逆ROICツリーが有名。利益やその効率を販売や生産で改善する活動。無駄を減らし、成長効率を上げる活動。
そして、それを現場にコミュニケーションしている。下記、オムロンの資料だが、2ページ目にある翻訳式が大好き。
お客様の価値を上げることで利益を増やす（分子）。そのための投資は増やすが、併せて無駄を減らすことで、投下資本（分母）を増やさない。
なお、ROICの分子は一般的に税後営業利益が使われるが、オムロンはこのブレークダウンを見る限り営業利益。また投下資本も、有利子負債＋株主資本ではなく、事業資産（設備とか運転資本）。個人的にはこの方が良いと思っている、なぜならこれは現場にブレークダウンしやすい数値だし、原価設計・販売効率など事業実務やKPIにしやすい。
連結では、投下資本（株主資本＋有利子負債）と事業資産（固定資産＋運転資本）から求めた2種類のROOCの差が大きくないか（大きければ無駄な非事業資産が多い示唆）とか、税率を適切にマネジメントできているかは見るべきだが、現場で利益がちゃんと上がり、効率的に再投資できる構造が根幹。現場がわかりやすい、使える、ワクワクすることは正義だと思う。
https://www.omron.com/jp/ja/ir/irlib/pdfs/ar15j/ar15_17.pdf
記事でも少し使っていただいてるが、最近SPEEDAでROICについての記事を出したので、ユーザーの方は併せて是非ご覧頂きたい！また興味ある方はトライアル頂ければ！
トライアル
https://jp.ub-speeda.com/
【ROIC前編】2種類のROIC、どう使う？
https://www.ub-speeda.com/articles/18wwPNlTmnqiV4t7d1pL6z>理論を押し付けるのではなく、その会社の歴史、風土、カルチャー、課題に対して、ベストフィットする形でKPIを設定して、浸透させていくべきです。
一言で書いてある、ここをやれているのが凄いですね
理論はわかっているものの、組織への落とし込みが一番難しいのだろうなと思います
現場に行くことやROIC賞の設定など、具体的に行った取り組みや試行錯誤を聞きたい経営者も多いはず
