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一時期はEVA経営がもてはやされ、言っていることは正しくてもやはり浸透せず最近言われなくなった気がします
やはりPLで動いている現場では投下貸本を意識させる(ROIC)で限界で調達コストまで考えるのは経営レベルの仕事。投下資本の中でも運転資本くらいなら「在庫を減らせ」「売掛回収せよ」でイメージ湧いても、工場の資産まで言われると現場的には権限範囲を超えてしまうので難しい
一方で、本社スタッフやコンサルタントなど数字を見ている側が、きちんとその数字の裏側にあるリアルなビジネスが想像できるか、という側も多くの場合では分断があり、事業の現場との断絶が生まれる原因になっていることも多いように思います
ただブレークダウンすると、事業現場の事業活動につなぎやすい。記事にも出ているオムロンの逆ROICツリーが有名。利益やその効率を販売や生産で改善する活動。無駄を減らし、成長効率を上げる活動。
そして、それを現場にコミュニケーションしている。下記、オムロンの資料だが、2ページ目にある翻訳式が大好き。
お客様の価値を上げることで利益を増やす(分子)。そのための投資は増やすが、併せて無駄を減らすことで、投下資本(分母)を増やさない。
なお、ROICの分子は一般的に税後営業利益が使われるが、オムロンはこのブレークダウンを見る限り営業利益。また投下資本も、有利子負債+株主資本ではなく、事業資産(設備とか運転資本)。個人的にはこの方が良いと思っている、なぜならこれは現場にブレークダウンしやすい数値だし、原価設計・販売効率など事業実務やKPIにしやすい。
連結では、投下資本(株主資本+有利子負債)と事業資産(固定資産+運転資本)から求めた2種類のROOCの差が大きくないか(大きければ無駄な非事業資産が多い示唆)とか、税率を適切にマネジメントできているかは見るべきだが、現場で利益がちゃんと上がり、効率的に再投資できる構造が根幹。現場がわかりやすい、使える、ワクワクすることは正義だと思う。
https://www.omron.com/jp/ja/ir/irlib/pdfs/ar15j/ar15_17.pdf
記事でも少し使っていただいてるが、最近SPEEDAでROICについての記事を出したので、ユーザーの方は併せて是非ご覧頂きたい!また興味ある方はトライアル頂ければ!
トライアル
https://jp.ub-speeda.com/
【ROIC前編】2種類のROIC、どう使う?
https://www.ub-speeda.com/articles/18wwPNlTmnqiV4t7d1pL6z
一言で書いてある、ここをやれているのが凄いですね
理論はわかっているものの、組織への落とし込みが一番難しいのだろうなと思います
現場に行くことやROIC賞の設定など、具体的に行った取り組みや試行錯誤を聞きたい経営者も多いはず
現場で手を動かす人たちにとっては、経営上の指標や数字は「ノルマ」以上の意味を持つのか疑問で、このような経営的な指標を持ち込むのはやはり、ある程度組織人としてのマネジメント意識を強く持っている立場にある人がキーマンなのではないかと感じました。その意味では、指標そのものも重要ですが、経営陣から現場リーダーまでがどのように価値観を共有していくのか、現場リーダーがそれをどこまで一人称の出来事として捉えるのか、というプロセスに関わる部分の各社の工夫なども気になります。
だからこそ、単に指標として伝えるのでは無く、その指標改善につながる具体的行動は何か、という点に着目して示している以下例な非常に参考になる。
↓
『たとえばブリヂストンでは、下記のようにKPIを作っています。
改善ドライバー:固定資産回転
↓
KPI:パソコンなど、IT関連の固定資産を適正化しよう
改善ドライバー:売上高利益率
↓
KPI:①清掃頻度の見直しをしよう
②グローバル活動関連の経費を見直そう
③販売製品の構成を改善しよう』
シンプルな行動KPIは統一した行動を生み出す。結果改善したい指標に繋がっていく。
経済的評価価値の指標として「企業価値視点」を考慮し「ROIC(投下資本利益率)」「ROICスプレッド:ROIC-WACC」「EVA:(ROIC-WACC) x 当貸本」を使い分けること&事業ポートフォリオを1面評価「財務評価」・2面評価「財務評価+事業評価」のアプローチを多面で見ることが肝要です。
ファイナンス経営は突き詰めるほど、面白みが増します。(時として苦しみも)
ただ、オムロンの失敗にもあるように、それをどのように現場に浸透させるか?が非常に難しいポイント。これは場数を増やしたり伝え方を変えて理解浸透を促していくしかなさそうですね。