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”社員が「圧倒的当事者意識」をもって、世の中の「不」や自分が感じた「違和感」を起点に、新しい価値の創造につなげていくしかないと、創業当時から「人的資本」の重要性が暑苦しいぐらいに語り継がれてきました。”
まだまだ道半ばとおっしゃっているリクルートの「人的資本開示」についての資料公開、組織のメタ認知、参考になります。
「どういうときが、いい意味で一番調子に乗っていますか?」という問い。確かにその回答に自分のウィルや得意が潜んでいる気がしました。それに、あの「マーケティングの神様」コトラーがガジェットについて講義を受けてガンガン質問している姿を目の当たりにした、というエピソードも面白かったです。
ちなみに、リクルートの人的資本開示、社長の承諾などはえぬまま、柏村さんの一存で世に出した、という裏話もあります。
そんな気さくなお二人が来週24日に登壇予定の、〈CHANGE to HOPE 2022〉で聞いてみたいご質問がございましたら、コメント欄に書いてもらえましたら嬉しい限りです。
ソニー設立書の最初にある「真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむべき自由闊達にして愉快なる理想工場の建設 」という話を思い出しました。
Linkedinのリード・ホフマンの言葉を借りれば、いまは「Great Reshuffle」の時代であり、日本でも人材の流動性がいっそう高まってきている。企業と個人の関係も変化し続けてきている中で、本質的な意味での人的資本経営が求められていくでしょう。
むかしリクルートの経営企画室長から、リクルートでは、5年後、10年後、さらにその先で40人ずつの120人の社長候補人材を設定して、その120人へストレッチアサインメントをしてモニタリングをしている、みたいな話を聞きましたが、そのような取り組みの積み重ねがいまのリクルートの強さなんでしょうね。経営戦略⇔事業戦略⇔組織戦略⇔人材戦略をしっかりと組み合わせることの重要性をあらためて感じます。
情報公開自体は、採用活動の中で「数字でみる●●●(会社名)」みたいな感じでわりと珍しくない印象ですが、ネーミングに哲学が宿っているなと感じます。
> 「自己決定」が社員の自律度とひいてはウェルビーイングを高めるという文脈で言うと、私がみずほに入って驚いたのは、みずほは「ジョブ公募」という社内公募制度が20年以上前からあり、昨年も約1200名が手を挙げて、最終的に400名人程度が異動しています。
感情的にも心に響き、且つ説得力もおありな言葉の数々だと感じました。
リクルート社など、会社として「個人の尊重」を掲げられてきたことも簡単ではない中とても本質的だと改めて感じました。「自律」「チーム」「進化」と言うフレームワークも明確です。
また、「どんな時に一番調子に乗っていますか?」や「結局、みんな、自分の中に答えがあるんですよね」なども、柏村さんらしい素敵な言葉です。
【質問】できるとしたら。
企業側より一個人のキャリアの目線から。(私も良く若い方などに聞いて頂くのですが)
今の様な時代だからこそ、『10年後の自分のキャリアプラン』を持つ必要があるのか、持つことをオススメされるのか。
それとも、その時々のチャレンジを引き受け、内省し、成長に繋げていけば良いのか。など。
ぜひ、本音をお聞きしてみたいです!
一つ一つに学びがあるが特にここ。
『ただリクルートの良いところは、「コト(取り組み成果)への評価」にはとてもシビアである一方で、失敗したからといって「ヒトの評価」は下がりません。』
コトとヒトを切り分けて考え、コトへの評価はシビアに見るが、ヒトの評価を下げることはしない。もっと言えば、個の尊重を謳いつつ、個人が成長できる環境や1on1を通して、ヒトに期待をしっかり伝える場がある。
とても素晴らしい事。
自分は出来上がったと思った瞬間、進歩から退歩に変わるんですね。