両利きの経営について、個人的には原点というか既存事業が十分に稼げていない会社は、失敗する可能性太は高いと思う。 既存事業の未来がなく、それらを変えてでもくらいの切迫感があればともかく、そうではないなら、既存事業の方がアセットがある。一方で、深化といっても、儲かっていないのだからこれまでと同じようなやり方では厳しい。基本的には、徹底的に無駄なプロセスやサービスを減らすこと。LEGOもAppleも、まずはモデル・在庫を減らすこと、製造プロセスを変えること(AppleはEMSにシフト、LEGOもデンマーク以外での生産による低コスト化)などが基本。 既存事業が上手くいっていない時は、大体Elephant in the Room、象がいるのにそれについて話さないような状況が起こっている。そこをちゃんと直すことができなければ、新規領域で不確実性が高いものは失敗しに行くようなもの。切迫感があれば、と書いたのもここで、そういう時には必死さが違うので、多少なりとも成功の確度は上がる。
「とにかく原点回帰を」という主張で、「両利き」と言って闇雲に新しいことをやって全部うまくいかない企業も少なくないので、当てはまる場合もあるでしょうが、レゴも新たな分野への拡張をしてきたのが成長に繋がっているので「探索」をやっていないわけではないと思います
要は本業の強みが活きることでないと結局うまくいかないので、飛び地で探索しても無意味だ、ということを言いたいのだと理解しました
パーパスの場合、その本質は「ブレずにブレる」でしょうか。
個人的には「パーパス経営」といえば「きれいごと」の代表のように思っていたがゆえ、「きれいごとナッシングの現実的」なステップが、とても興味を引いたところです。
そして、両利きの経営について
個人的には「意義はある」と思っていますが、安易な両利きの経営に意義があるのかというと、「ない」。身につまされる想いです。
これは本当に納得です。
マイナスからゼロに戻す生き残り(立て直し)戦略のフェーズでは、やれビジョンだのパーパスだのと言っている場合ではなくて、みるみるうちに減っていくキャッシュアウトを止めないといけません。そして、普通に儲けられるようにしていく必要があります。
この段階でパーパスを声高に叫んでみても手触り感を持てないため、社員も浮ついた感じしかしないものです。なので、四の五の言わず利益を稼ぐという結果を見せるしかありません。
そこから先のゼロからプラスへ持っていく成長戦略のフェーズになって、はじめてパーパスが生きてきます。
生き残りは当たり前のことを徹底的にやりきることで果たせるんですが、成長戦略からが真価を問われるのですよね。名和先生の「原点回帰」が大事な大事な要素だというのは腑に落ちました。
日本にも35歳に舵取りを任せてみる未上場企業に出現してほしいものです。経営判断の判断プロセスと結果を何度繰り返して見えるかによって、経営者は育っていく気がしますが、若い年齢でそういった環境に挑戦できる環境は羨ましいです。そして個人的にはパーパス経営の時期の前のV字回復の頃を手腕に大変関心があります。
そして次なる成長を求めるステージでは、いざユーザーと顧客とのコネクションを強化して業績アップへ繋げようとしても、社内でチームが一つのゴールを目指し同じ方向に歩いていなければ意味がなかったと思います。そのタイミングで近道を取ろうとするのではなく、時間がかかろうとも、企業パーパスやゴール設定、ベースとなる事業を絞るといった土台固めが1番重要とクリアな優先順位を設けることの大切さを学びました。原点に戻り、売っている製品やサービスの社会に与える価値や存在意義を考えることが、どれだけ中長期的な目で見て価値の高いことであるのか、改めて考えさせられました。
自分に立ち返って考えてみると、やりたいことをとにかくチャレンジするも良しですが、これだ!と思ったことに集中し、突き詰めて取り組むこともまた非常に大切だと思いました。一つ自信を持って語れるものができると、自然と他のことにも前向きにチャレンジしていけそうです。その根気強さがまた難しいのですが、、。
原点回帰して本質に立ち返り、V字回復をする。
そして、「未来の担い手になる」をパーパスにすることで、本質も見失わず、固定概念に縛られず、時代にあった発展を遂げることができる。
一見矛盾に見える原点回帰と未来思考ですが、順序立てて実践することでこんなにも効果があるのだと、とても学びになりました!
既存事業の未来がなく、それらを変えてでもくらいの切迫感があればともかく、そうではないなら、既存事業の方がアセットがある。一方で、深化といっても、儲かっていないのだからこれまでと同じようなやり方では厳しい。基本的には、徹底的に無駄なプロセスやサービスを減らすこと。LEGOもAppleも、まずはモデル・在庫を減らすこと、製造プロセスを変えること(AppleはEMSにシフト、LEGOもデンマーク以外での生産による低コスト化)などが基本。
既存事業が上手くいっていない時は、大体Elephant in the Room、象がいるのにそれについて話さないような状況が起こっている。そこをちゃんと直すことができなければ、新規領域で不確実性が高いものは失敗しに行くようなもの。切迫感があれば、と書いたのもここで、そういう時には必死さが違うので、多少なりとも成功の確度は上がる。
一方で、既存事業が稼げている場合には、個人的には一定比率は探索をすべきだと思っている。探索が目的化するのは違うが、未来の種は失敗をしながら育てることが必要だし、既存事業を伸ばすこととは違うタイプの組織内での経験の場も必要。