部下に「給料上げて」と言われたら
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「自分（上司）が決めるわけじゃないから」。これがこの質問に対する日本企業における「上司」の一般的な答えではないでしょうか。なんなら、そんなことわかってるだろ！と逆ギレされたりもする。従って、部下も言わない。上司が社長やそれレベルの重役でない限り、交渉しようという発想が部下には無いですよね。
ところがグローバルカンパニーでは意外とそうでもない。許された予算の中であれば「上司」の裁量の中で、ある程度のポリシーの下にスタッフメンバーのサラリーがコントロールできる。できる、というよりはその適切なマネジメントが「求められている」という言い方の方が正しいかもしれません。
つまり、サラリーを上げるも下げるもマネジャー次第、その代わりスタッフエンゲージメントの向上や定着も含めた「成果責任」がマネジャーにはあるよ、と。裁量を与えるからチームの長としてやるべきことはやってね、と。こういう話だと思います。
マネジャーに裁量権を与えると共に、マネジャー自身の責任も強く求める。処遇の行方を「制度」でなく、上司部下のコミットメントに委ねる。現場のエンゲージメントのヒントは結構この辺にあるように気がします。
注目のコメント
「リーダーは、自分には昇給の決定権限がないこととその理由を正直に話すべき」 （＠＠。
伝統的な日本企業とジョブ型雇用が徹底した米国流の企業で大きく異なるのはこの点であるように感じます。
真っ白な新卒を採用して年次横並びで人材を育て、終身雇用を前提に組織横断的に配置する日本型雇用では、組織全体の処遇の統一性が重要です。所属する部門と仕事で給料と昇進が大きく違ったら柔軟な転勤に支障が生じますから、現場のリーダーの役割は部下を相対的に評価して、人事部に昇給や昇進を具申するところまでに止まります。最終決定は申請を受けた人事部が、全社のバランスを見ながら中央集権的に決めて行くのです。だからリーダーは、自分は君を評価して頑張っているが人事部が、といった言い訳も可能です。
ジョブ型雇用が徹底した職場では、職務内容と雇用市場を睨みながら部下の給料を決める権限を現場のリーダーに相当程度与えておくのが普通です。そうでないとリーダーは、任された業務を遂行するのに必要なスキルを持つ人材を柔軟に揃えることが出来ません。会社が業務命令で従業員を転勤させることは原則としてありませんので、組織横断的に処遇を統一する必要性は薄れます。こうした組織で現場のリーダーに求められるのは、組織を活性化し業績を上げ、部下に配分する十分な賃金原資を確保することです。部下は、リーダーが確保した賃金原資の中で自分の給料を決める権限を持つことを承知していますから、自分は君を評価しているが会社と人事部が、といった言い訳は効きません。
自分の会社の仕組み次第で給料アップを求める部下との対峙姿勢は変わりそう。とはいえ①準備をしておく、②オープンになる、③正直に対応する、④個人差に理解を示す、と言う諸点は同じです。興味深い記事でした (^^)言われたら、という設問自体が滑稽というか、アジアで経営をしていると、言われない事がありません。
ベア無しとか、今回は業績を鑑みて昇給は勘弁してくれとか、デフレ日本ならでは。日本人の給料が何故上がらないか問題、日本人が大好きなその議論もこの点を考えればわかりやすい話。給料をあげてと交渉できる『声の大きな人』だけが優遇され、評価が正当・公平でなくなることは避けなければいけないな…、と同時に感じました。評価者研修・教育はもっと日本で広まって欲しい。
