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伝統的な日本企業とジョブ型雇用が徹底した米国流の企業で大きく異なるのはこの点であるように感じます。
真っ白な新卒を採用して年次横並びで人材を育て、終身雇用を前提に組織横断的に配置する日本型雇用では、組織全体の処遇の統一性が重要です。所属する部門と仕事で給料と昇進が大きく違ったら柔軟な転勤に支障が生じますから、現場のリーダーの役割は部下を相対的に評価して、人事部に昇給や昇進を具申するところまでに止まります。最終決定は申請を受けた人事部が、全社のバランスを見ながら中央集権的に決めて行くのです。だからリーダーは、自分は君を評価して頑張っているが人事部が、といった言い訳も可能です。
ジョブ型雇用が徹底した職場では、職務内容と雇用市場を睨みながら部下の給料を決める権限を現場のリーダーに相当程度与えておくのが普通です。そうでないとリーダーは、任された業務を遂行するのに必要なスキルを持つ人材を柔軟に揃えることが出来ません。会社が業務命令で従業員を転勤させることは原則としてありませんので、組織横断的に処遇を統一する必要性は薄れます。こうした組織で現場のリーダーに求められるのは、組織を活性化し業績を上げ、部下に配分する十分な賃金原資を確保することです。部下は、リーダーが確保した賃金原資の中で自分の給料を決める権限を持つことを承知していますから、自分は君を評価しているが会社と人事部が、といった言い訳は効きません。
自分の会社の仕組み次第で給料アップを求める部下との対峙姿勢は変わりそう。とはいえ①準備をしておく、②オープンになる、③正直に対応する、④個人差に理解を示す、と言う諸点は同じです。興味深い記事でした (^^)
ベア無しとか、今回は業績を鑑みて昇給は勘弁してくれとか、デフレ日本ならでは。日本人の給料が何故上がらないか問題、日本人が大好きなその議論もこの点を考えればわかりやすい話。
国の間の違いはある。自分が見ているチームでも、海外のチームはよりこういう話をする。特にシニア・リーダーになるほど昇進するにあたって、どうしても要件は抽象的になる(そしてそういう人財は労働市場での価値も高い)。本人の行動量としてこれをやったではなく、完全にはコントロールできない本人以外のメンバーも率いて目標を掲げて達成するといった不確実性を伴うもの、またその目標も説明可能性(定量的なモノと意義的なモノもあり、特に後者は一定の信頼蓄積も必要)が求められる。
昇進は設定した期待値が満たされている、超えているか、そしてそれに再現性があるか。だから普段からのコミュニケーションでそこが概ね一致していることが重要だし、相互の期待値に対してそれを実現する機会があることも重要。機会を与えるまでに至らないスキルレベルであったり事業タイミングであれば、そこを話して期待値を修正することも必要。
機会を実現するなかで課題があれば、そこを支援したり、上手くいかなった時の振り返りを一緒にして(失敗も成長のためにめちゃくちゃ重要)、成長につなげる。成長を続けていれば、当初期待したタイミングではないかもしれないが、昇進できる。
部下が伸びれば、部下の給与が上がり、部下の機会も広がり、部下は喜ぶ。
上司としては、部下が喜び、部下の成長でより強いチームになり、上司から手離れできる仕事が増え、上司としてその時間を別のところに充てることで見る領域の拡大や新しいチャレンジを出来る機会の拡大になる。それが成功すれば上司の給与も上がるし、そのチャレンジに関わる部下も喜ぶ。
部下の成長と成果を伴う給与上昇は、良いことばかり。
>私にとっても重要だ。その点、給料が重要な意味を持つことはわかる」
>「私にも完全な権限はないのだが、君の積極的なスポンサーになりたい」
>「お金の話は簡単ではないのはわかっている。どうすれば助けになれるかな」
これは、「話を聞く」「共感する」という最低限のコミュニケーションであり、ここから具体的な行動に結びつけなければ、「口だけかよ」と部下に思われ信頼されなくなるでしょう。
数年前に、大企業で2部署の責任者を務めていた際、人事部長に「2倍である必要はないが、2部署で働き成果を上げているということを踏まえて、給与計算頂きたい」と申し出ました。結果、「君のような働き方を想定した給与体系になっていない」との逃げ口上で、何も起きず。もう二度とその人に相談するのは辞めようと思いましたね。
今は、小さいながらも経営者のポジションにいるので、この記事にあるような周りくどい話で逃げることはできません。本人の同僚や上司からのフラットの意見を聞き、本人と1on1で話をして、(その人が当社にとって必要な人材なら)給与で示せなくとも、何らかの誠意を示す様にしています。
ただ、その時にも、記事中にあるように
・同業他社や同類職務の業界水準を見ておくこと
・自社の過去事例、過去の対応とその結果を見ておくこと
・自分の中での選択肢、妥結点を考え、想定しておくこと
は必須だと思います。少なくとも、日頃からこういった話題を常に意識し、メンバー・部下のことを考えておくべきでしょう。言われてドキッとするのは仕方ないかもしれませんが、「青天の霹靂」と思うようでは、マネージャーとしての役割を果たせていないと私は思います。
ところがグローバルカンパニーでは意外とそうでもない。許された予算の中であれば「上司」の裁量の中で、ある程度のポリシーの下にスタッフメンバーのサラリーがコントロールできる。できる、というよりはその適切なマネジメントが「求められている」という言い方の方が正しいかもしれません。
つまり、サラリーを上げるも下げるもマネジャー次第、その代わりスタッフエンゲージメントの向上や定着も含めた「成果責任」がマネジャーにはあるよ、と。裁量を与えるからチームの長としてやるべきことはやってね、と。こういう話だと思います。
マネジャーに裁量権を与えると共に、マネジャー自身の責任も強く求める。処遇の行方を「制度」でなく、上司部下のコミットメントに委ねる。現場のエンゲージメントのヒントは結構この辺にあるように気がします。