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インフラサービス領域(発電システム、公共インフラや産業向けソリューション等)とデバイス領域(パワー半導体、高容量HDD等)で事業展開。医用画像情報システム、偏光板保護フィルムなどで世界シェアが高い。
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社長と言う仕事は、何をしても必ず一定の批判を
いただきます。
その批判をかわしたり、隠れたり、また逆に強く
反論したりするのは、私には馴染みません。
社長では無かった時と同じ様に、正直に率直に
驕らず、恐れずにしている事を、大切にしております。
良く考えられた批判は、とても役に立ちます。
そこからまた、新たな対話と、それによる進化
が産まれるのだと思っております。
ここに書かれている内容は、私の想いのほんの一部
ですが、この様な機会を頂いたNewspicks さんに
感謝いたします。
これだけで素晴らしい
"東芝に入っても、「仮に自分が社長になったらこういうことをしよう」だとか、「社長のつもりで仕事をする」ということは、ずっと心がけていました。
だから、指名を受けた時には1ミリも悩みはなく、「わかりました、やるしかない」と。"
と、これまでにも何回か聞かれました。
家電事業は2016年に中国の家電大手、美的手段(Mediaグループ)の傘下となりました。もちろん、東芝ブランドは健在ですが。ノートPC「ダイナブック」は2018年にシャープが買収しました。
今や、東芝の事業はエレベーター、照明、水力や地熱含めた電力機器システム、POS、ハイブリッド車などに使われるリチウムイオン電池やパワー半導体です。
そして2030年に向け、データを使いつつも、GAFAMなど従来のプラットフォーマーが逆立ちしてもできないビジネスを立ち上げる、と。
過去に「ネタバレ」に近いかもしれない、東芝の戦略を踏まえた紹介します。
さて、今回のインタビューはのきっかけはこちらです。
https://newspicks.com/news/7503263
NewsPicksの「経済SNS」です(今はあまりそのようには呼ばれてませんが)
この記事のメッセージのやり取りが、インタビューのきっかけや、インタビューテーマの設定に発展するのです。まさにNewsPicksのがSNSだと認識するに至りました。
*パソコンブランドを間違いましたので、修正しました。申し訳ありません。田中慎一さん、ご指摘ありがとうございます。
会社を再建する請負人は助さんと格さんを一緒に連れてきてチームとして会社を立て直すというケースもありますが、島田さんは今の東芝が素晴らしいんだ、今のチーム東芝がベストメンバーなんだ、と心の底から信じていて、今のメンバーでやりきると決めたからこそ変わることができつつあるのだと思います。
トップが「お前らダメだ」みたいな気持ちが少しでもあれば、それは社内に向けた態度に出るもの。社員は絶対についていこうと思いません。
島田さんのこれまで輝かしいキャリアやCPS等に対する知見はもちろんのこと、コッテリ大阪人丸出しの底抜けに明るいキャラクターと抑えきれない楽観主義とが相まって東芝の人たちを本気にすることができているのでしょう。
p.s.
平岡さん!
×レッツノート→○ダイナブック
です😉
そのうえで、非現実な楽観は禁物。なんとなくだが、現実を見据えているように思うし、「渋谷型」であったり長期の未来実現に向けて、手元の結果を出しながら進めていく具体もあるように思えるし、是非半年ごとにインタビューしてほしいと思った。
ターンアラウンドするときは、
①上記の未来への楽観・ネアカ・確信
②過去に対しての「強烈な反省論」(「V字回復の経営」などで有名な三枝氏の言葉)
③短期で結果を出すこと
④長期のワクワクできる未来があること
⑤短期が長期のステップとなっていて関わるステークホルダーが短期結果を出していくことで長期につながっているんだという共体験ができること
あたりの組み合わせだと思っている。
だから③に期待している、それ以外はある可能性が高いと思うし、③が出てくることで組織の自信につながる。
昨日のコメントと重なる部分があるが、「強烈な反省論」のなかに、東芝のアイデンティティでもある「何でも」のなかでうまくいかなかった部分や、どういう拘束条件は必要かといった部分が、冷徹に必要だと思う(そして、それは何となくあるのではないかなぁと思っている)。
https://newspicks.com/news/7581876
これだけ歴史と伝統がある巨艦がいきなりは変わらないので、様々な仕込みや仕掛けをして徐々に進行方向を変えていくしかない一方で、どうしても短期的な視点になる株主とどう折り合いをつけるか
本当はそこまで追い込まれる前に舵を切るべきでしたが、そこまで危機が迫ったからこそ舵を切りだせた、ということでしょうからここからの進化を期待したいです
「今までの組織改革はどちらかと言うと、別々の事業に横ぐしを刺す横断組織を作ることが多かったと思います。
これだと、高い料金を払ってコンサルタントが入ってくる、組織は肥大化する、そうして本社コストがどんどんと拡大していってしまいます。
私がやりたいことは「SHIBUYA(渋谷)型ステップ」です。」
能力の高い人材に、コアバリューが浸透し、確固たる戦略を持っている。そこへさらにトップからの会社への愛情が伝わってきました。
劇的な変化が表に出るのはまだ先なのかと思いますが、期待と、応援したいという気持ちでいっぱいになりました。見習うことがたくさんです。ありがとうございます。
生え抜きではなく、外部からきた社長だからこそフラットな視点での改革を期待します。