【直談】NEC社長、両利き経営の「等身大」を大いに語る
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両利きの経営と越境人材（Boundary Spanner）は相性がよく、逆に、経営は両利きを志向しながら、社員は社内や取引先としか接点がないようでは、頭でっかちで終わってしまいます。
NECは越境人材が若手から中堅に多く、それが経営とつながってくると面白くなると思っています。例えば、社会起業家をおそらく最も多く輩出しているETICの社会起業家育成のプログラムには、10年以上にわたってNECの社員の方が伴走しています。
本業に近いところでは、オープンソースコミュニティ、例えばGithubにNECのエンジニアが越境していくかに注目しています。マイクロソフトの変革の中で、オープンソースコミュニティで存在感が増していたのですが（のちにGithubを買収しました）、それがカルチャーを変えることにもつながっていたと思います。もし今NECに復活の種が眠っているとすると、１）森田社長に言い意味で権限が集中していることと、２）これまで15年ほど低迷期を過ごしてきた中で、試行錯誤の歴史があること。３）ある程度客観的に自らの強みを理解していること、４）成功しているかは別にして、M&Aなども積極的に模索・実行し、小国内市場だけではなく海外市場の厳しさも理解していること、でしょうか。
この記事で触れられている両利き経営のポイントとして、重要かつチャレンジングなのは、「時間軸」でしょうか。日本企業の多くは短期思考で時間軸の設定がうまくないと思います。ただ、これから大きな社会的価値を創造する事業の多くは長期的な視点と、それに沿った目標管理、それに組織ロードマップ、プロダクトロードマップが不可欠です。PLなどの収益ドリブンではない形で、いかに目標を管理しながら、非財務投資を通じて無形の価値を積み上げ、将来の大きな有形の価値につなげていけるか。
ソニーの吉田社長もそうですが、CFO出身のCEOらしい時間軸を考慮した財務規律と資産配分という強みを活かして、非連続な成長を実現してほしいと思います。最後に、この記事では触れられていませんが、NECも日本企業としてインセンティブ設計には苦労していると思います。今回の特集でずっと違和感があるのが「既存事業にいる人たちから不満が必ず出ます」という前提。ドラマとかではいかにもありそうですが、本当にそうだろうか？既存事業にいる人たちは、自分たちの会社に成功してほしくないんだろうか？
新規事業の担当も必死でやっているはずです。だから、不満が出るとすれば両者のコミュニケーションができていず、自分たちの城に閉じこもって「あいつら赤字垂れ流して何やってる」「あいつら昔の遺産の上に胡坐かいている」と思いあっているからではないでしょうか？パーパス（目的）やバリュー（企業価値）はトップが「与える」ものではなく、部門を超えた議論の中でみんなの心にあるものが具現化されるもののはずですし、手間もエネルギーもかかります。そこをすっ飛ばして小手先で何かうまくできないかを探すとすればうまくいかないのも当然という気がします。
