もし今NECに復活の種が眠っているとすると、１）森田社長に言い意味で権限が集中していることと、２）これまで15年ほど低迷期を過ごしてきた中で、試行錯誤の歴史があること。３）ある程度客観的に自らの強みを理解していること、４）成功しているかは別にして、M&Aなども積極的に模索・実行し、小国内市場だけではなく海外市場の厳しさも理解していること、でしょうか。

この記事で触れられている両利き経営のポイントとして、重要かつチャレンジングなのは、「時間軸」でしょうか。日本企業の多くは短期思考で時間軸の設定がうまくないと思います。ただ、これから大きな社会的価値を創造する事業の多くは長期的な視点と、それに沿った目標管理、それに組織ロードマップ、プロダクトロードマップが不可欠です。PLなどの収益ドリブンではない形で、いかに目標を管理しながら、非財務投資を通じて無形の価値を積み上げ、将来の大きな有形の価値につなげていけるか。

ソニーの吉田社長もそうですが、CFO出身のCEOらしい時間軸を考慮した財務規律と資産配分という強みを活かして、非連続な成長を実現してほしいと思います。最後に、この記事では触れられていませんが、NECも日本企業としてインセンティブ設計には苦労していると思います。

今回の特集でずっと違和感があるのが「既存事業にいる人たちから不満が必ず出ます」という前提。ドラマとかではいかにもありそうですが、本当にそうだろうか？既存事業にいる人たちは、自分たちの会社に成功してほしくないんだろうか？

新規事業の担当も必死でやっているはずです。だから、不満が出るとすれば両者のコミュニケーションができていず、自分たちの城に閉じこもって「あいつら赤字垂れ流して何やってる」「あいつら昔の遺産の上に胡坐かいている」と思いあっているからではないでしょうか？パーパス（目的）やバリュー（企業価値）はトップが「与える」ものではなく、部門を超えた議論の中でみんなの心にあるものが具現化されるもののはずですし、手間もエネルギーもかかります。そこをすっ飛ばして小手先で何かうまくできないかを探すとすればうまくいかないのも当然という気がします。

先日、10代のインターン生に「NECを知っている」と聞いたら、「知らない」という衝撃の返事が返ってきました。

学生時代、周りの人は皆、NEC製の携帯電話を持っていたし、誰もが知る大大企業でした。

このほかにも、パナソニックの知名度が日米でおよそ50%であったり（なお中国ではもっと高い）と、かつて日の丸電機と言われていた企業が「知られざる」企業となりつつある点は隔世の感を禁じ得ません。

とはいえ、NECはインターネットの海底ケーブルで世界3強の座にいたり、生体認証の分野で海外展開をしています。
「B2B」、それも世の中であまり知られていない分野で存在感を発揮して至ります。パナソニックや日立、東芝といった家電で知られていたメーカーも然りでしょう。

NECについては、近年大胆な買収と売却が相次いでいます。これによって、財務をコントロールしながらも、通信やソフトの分野で着実に手を伸ばしています。こうした地味さが、将来の成長に資することが多いこともあり、密かに注目しています。

NECの新規事業開発部門BIUの立ち上げについては、昨年に『一橋ビジネスレビュー』にケーススタディを書きました。（https://www.iir.hit-u.ac.jp/blog/2021/12/14/br69-3-2021/）
また、同部門立ち上げの中心人物の北瀬さん（現・執行役員）へ私が行ったインタビューは、Biz/Zineに掲載されております。
https://bizzine.jp/article/detail/7044
https://bizzine.jp/article/detail/7045
併せて読んでいただくと、森田社長の仰っていることの意味がより立体的に理解できると思います。超大手企業の変革、事業ドメイン拡張というのは非常に重要なテーマだと思いますし、それを成し遂げつつあるNECという企業の凄さは、もっと広く認知を得て欲しいと思います。

一方で、私の研究の立場からすれば、オライリー＆タッシュマンの両利きの経営は大きな枠組みとしては違和感はない（というか割と当たり前の話しかしていないですよね）ですが、実践論としての解像度は低く、企業変革の実践論としてはそれほど有用な議論に思えません。彼らのもともとの研究自体は経営学的なインパクトはありましたが、それが実際にどのように有用か、ということとはギャップがあるし、冷静に読むことが大事だと思います。

「昨年の5月に（先行投資を増やすので業績はさほど伸びないと示した）中期経営企画を発表しました。翌日、株価が14%落ちました（苦笑）これはビジョンの明確さや説得力がなかったことが原因だと思っています。」

気になって中期経営計画を見に行きました。
https://jpn.nec.com/ir/pdf/library/210512/210512_02.pdf

・Purposeと戦略と文化をわかりやすくつながっていること
・そのつながりは自社の客観的かつ具体的な強みで裏付けられていること
・そのつながりの中にない事業はやめること

が大切であるように感じます。が、これ実現するのはホントに大変なことだと感じます。

新規事業への投資が株価にポジティブになるような市場の形成は長期的には国全体としてプラスの方向に働くと思います。だからこそ研究力の底上げや金融教育など、短期的には効果がでにくい領域にもリソースが向かうような構造が必要です。個人的な観測として、草の根ではかなりそういった視点が強く共有され始めているので、それが育つまで大きな破綻なく乗り越えられれば日本にも勝機はあるなと思います。

NECの取り組んでいる領域が競争環境にある点、技術競争環境では先進的な技術を効率よく開発して利益を生み出す研究開発や買収戦略が必要な点。モノ作りが伴う研究や買収が大変難しい点。
NECが手掛けているエリアが未だ多分野に渡る戦いになるので、やはり、１つのパーパスに集おうとすると、どうしても、個々の事業体の人たちからすると難しいのかなと。パーパスで自分達のことや技術、それを生み出す会社のカルチャーをもっと感じさせることが出来るのでは？とは感じました。