【本家】両利きの祖師が、日本に「どうしても伝えたいこと」

NewsPicks編集部

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平岡乾

NewsPicks ジャーナリスト

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“Culture eats strategy for breakfast”...カルチャーは戦略に勝る
ご存知の方も多いでしょうが、かの有名なピーター・ドラッカーの名言です。
戦略に増して重要なのが、カルチャーだと。
（今回登場するオライリー教授も、このフレーズを使うそうです）

今回、両利きの経営の提唱者の一人であるオライリー教授へのインタビューとあって、「カルチャー」に取材リソースをガツンと割きました。

あ！こういう時は、きちんと説明すべきですが、両利きの経営について知るようになった2020年に、今回俎上に載る「知の探索」について2本ほど記事配信したことを正直に申し上げます。

その後、独学で両利きの経営を追い続け、2021年10月には深化と探索のどちらも重要だと認識し、「ダブルスタンダードを愛するのが両利きの経営だ」と結論付けた記事を配信しました。ただし、組織論としての両利きの経営というよりは、大好きなファイナンスの側面から注目したために、オリジナリティが過ぎたきらいがありますが汗

私自身は、これからは両利き経営を実現に資するファイナンス論を極める旅に出たいと思っています。

清水勝彦

慶應ビジネススクール教授

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よく学生や幹部研修の方に「あなたの知人で両利きのの人何人いますか？」と聞くのですがまずいません。ただ、やり方は色々あって、あまり教科書的なスタイル、正解を求める必要はない（というかそうすると大体失敗する）と個人的には考えています。

マッキンゼーの７Sと言われるフレームワークでは価値観（Shared value)、文化（Style)から戦略や組織など７つの要素が一貫している会社が強いと言われます。しかし、一貫性が高いほど環境変化に対して対応が遅れる、例えば戦略を変えても価値観や文化は同じであれば戻ってしまうし、その逆もあり。そうしたことを考えれば、ここでは触れられていませんが、M＆Aは１つのオプションでしょう。

倉田浩美

ザボディショップジャパン株式会社代表取締役社長

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ここでいう「カルチャー」とは、コンピテンシー(行動特性)に近いのかなと思います。コンピテンシーとは、元々ハーバード大学のマクレランド教授という方が研究した結果「高い業績を上げる人は、学歴や知能とさほど相関性はなく、代わりにいくつか共通の行動特性がある」と発表し有名になった言葉です。特に、アメリカ企業で取り入れているケースがあり、コンピテンシーをしっかりと浸透させている企業は、逆境にも強いです。

以前勤めていた米系企業で、役職別にコンピテンシー(求められる行動特性)を8-9個のバリューごとにクリアに定義されており、とてもわかりやすく効果的でした。例えば、「コミュニケーション」といっても、マネージャー以下に求められる良いコミュニケーションの行動と、課長や部長に求められる行動は違います。それを細分化してクリアに定義されていることで、自分自身の行動の調整もできるし、部下の評価もブレずに適切に評価できます。

コンピテンシーやカルチャーがしっかり浸透している企業は、逆境にも強い組織に育ちますね。目に見えないからこそ大切な要素です。

占部伸一郎

コーポレイトディレクション Managing Director

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両利きの経営は、ビジネスシーンではかなり読まれているため、クライアントとの議論でも使える便利な枠組みですが、間違って理解している人もちらほらいて、余計ややこしくなることもあったりします
さて、記事の内容については全く新しい内容は無いですが、言語化や枠組み化が巧みなので伝わりやすいですね
特にカルチャーとは文化とかでなく「行動パターン」であり、カルチャー自体に良し悪しはなくあるのは強い弱いと、ゲームのルールがそれにあうか、という言い方はとてもスッキリと説明されています
よく、野球とサッカーで表現されるように事業毎に違いますし、既に出来た事業を発展させるのと新しい事業を試行錯誤しながら生み出すのとでは求められる「行動パターン」が違うので組織から分けるべきということになります
この「組織」ってのも色々な意味が含まれる言葉で、単に箱を作れば良いわけでなく、違う人材、違う評価、違う意思決定などあらゆる「行動パターン」を変えて本業から切り離さないと「本業からの汚染」にさらされてしまうことになってしまいます

里見陵

UCC上島珈琲取締役副社長

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確かに日本ではカルチャーは「文化」や「組織文化」と訳されることが多いですが、そうではなく文中のように「行動パターン」と理解した方が見えてくるものがはっきりするように思います。行動パターンであれば組織制度や評価基準、トップのリーダーシップや具体的な行動で変えることができる。

文中では進化と探索の両方のカルチャーをマネージするリーダーシップが論点になっていますが、このリーダー象は日本人が一般にイメージするものと相応に異なる気がします。「先を見通し戦略や目標を作り、目標に向かって何がなんでもやり抜く」といったかなりハードボイルドなイメージがあるのではないでしょうか。

「リスクに寛容で、挑戦を奨励する」「異なるカルチャーをマネージし、片方をえこひいきせず両方が大事だと伝え続ける」文中に書かれているのはこういったリーダー像です。

こういった表現をすると確かに日本企業でも実現し得るのかなと私も楽観的な気持ちになりました。既にうまくいっている日本企業の例をたくさん知りたい…

石戸亮

小林製薬株式会社 CDO（チーフ・デジタル・オフィサー）

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経営戦略、目標を実現するための組織構造、組織制度、組織カルチャー、人材、スキル。カルチャーとは行動パターン、行動規範、どういう仕事のやり方を期待されているのか。経営者や幹部が戦略や目標を発表しても評価制度や組織構造、日々の意識と行動が変わらなければ前に進みづらい。つまり人事と1st line managerの日々の意識と行動の変化が肝である。そのためにどうするかまで想定した経営レイヤーでの議論も必要かと。

石田裕子

株式会社サイバーエージェント専務執行役員

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カルチャーは「文化」でも「DNA」でもなく、「行動パターン」や「行動規範」であって、マネジメント次第で変えられるものである、というのは新しい気づきでした。たしかに日本では多くの人が「カルチャー＝企業文化、組織文化」と捉えています。

そして、どんなに組織戦略が素晴らしくても、現場組織との「整合性」がとれなければ戦略実行段階でうまくいかないという点も納得です。その時々の組織の状態や人の考え方や価値観、スキルレベル、評価実態などを正確に把握した上で最適な戦略を描かないと、「絵に描いた餅」状態でズレが発生してしまうことは明らかだと思います。

この「整合性」をとっていくプロセスも、それぞれの会社の『カルチャー』が色濃く反映されますね。

砂田憲治

KabuK Style Inc. Founder & CEO

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“リスクに寛容で、挑戦を奨励するカルチャーが、株価が高くてアナリストからの評価も高かったのです。”

感じるのは、リスクに寛容的、挑戦を奨励すると、社内から非難や、陰口もしなくなります。してもしょうがないし、目まぐるしく対応を迫られる中で、建設的な改善の議論以外をしている暇がないからです。

あとは、そういう人を徹底して排除することが大事だと思ってます。雇用を守りながらみたいな発想では難しいと思います。

それがカルチャー、やり方なのかな。

松本麻美

アクティブ・コネクター代表取締役｜駆け出しYouTuber

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「カルチャーを変えるに当たって一番大切なことは、オフィスの壁に行動指針を飾ることよりも、リーダー自身が模範になることです。」
この言葉がとても刺さりました。
私自身、会社経営をして9年ですが、過去には会社のトイレやミーティングルームに会社が大切にするバリューなどを貼っていた時もあります。が、結局、組織が崩壊して、ゴシップ、悲観的な考え、そして離職の嵐の酷い状況でカルチャーどころでなくなってしまいました。(今は見違える状況です！)

その理由は、私自身のリーダーとしての振る舞いに、マイクロマネジメントをしたり、いつも自分の正しさを示そうとして議論したり、他の人への信頼を持てず疑心暗鬼になったり、何より離職する人たちに対して裏切られたと思ってしまい冷たくあたってしまったというのがあると今は深く反省しています。

リーダーは本当に、自分の行動や言動にとにかく注意をはらって、会社を良くしようと思う前に、自分にとにかく向き合うことが大事ではないかと自分の失敗経験でも思います。

村上誠典

スタートアップ経営/スタートアップ向けグロースファンドGP/シニフィアン共同代表/多摩大学大学院客員教授

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「日本企業はディープなテクノロジー、スマートな従業員、そして長期の視点を持っています。私は楽観的です。」。

欠けているものは強いリーダーシップ。どのように会社を成長させていくのか、その方向性を示し、どう行動を変えていくのか、ステークホルダーの合意をとっていけるリーダーシップ。ステークホルダー経営とは、ステークホルダーの合意形成のためのコミュニケーションが重要。