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「イノベーション! DX!」の時代です。「失敗を恐れず挑戦せよ」と毎日言われます。
昔から思っていたことがあります。
結局のところ、イノベーティブ以前に「手堅さ」がない企業は生き残れない。これは記者駆け出し時代の中小企業取材から思っていたことでした。
スポーツに例えるところのハイライトシーンではホームランやスーパーゴール的なイノベーションばかりハイライトされるが、地味な守備がうまいチームはとても強い。
もちろん、守っていてばかりでも勝てない。
その点、「守って(深化)ばかりではなく、攻め(探索)に出よ」といった視点で語られる両利きの経営には、ピンと来ませんでした。
さてさて、「両利きの経営」は「攻め」も「守り」も大事がテーマ。
超絶当たり前のことをカッコつけて語るという、とても「針小棒大」な経営論です笑
と同時に、知れば知るほど奥が深い。噛めば噛むほど味が出るスルメタイプです笑
経済学には、嫉妬や羨望など人間のどろどろとした部分に焦点を当てた行動経済学という分野があります。
両利きの経営も、知れば知るほど、人間らしさがにじみ出てくる...
したがって、皆さんも知れば知るほど、「会社にあるある」を感じてもらえるかと自負しております。
ちなみに組織の慣性(inertia)は経営学および社会学の最も基本的なコンセプトで、組織改革系の学術論文であれば8割くらいはこのコンセプトがベースになっています。
ソフトバンクがやっている群戦略のように特定の時代の方向性に向けて、勝てる事業を立ち上げていく(※ソフトバンクは投資で行っています)のは、遠心力を聴かせていく必要があります。これは結構難しい。
「求心力型」で成果を出すには、外部視点を取り入れられる良いカルチャーを持った「ガバナンス」「取締役会」、そして新しいことに挑戦できる良いカルチャーを持った「組織」が重要になると思います。
ソニーの復活も経営トップの変更を機に発した「ガバナンス」「組織」「カルチャー」の改革があってこそと思います。
大企業の探索型新規事業は、新しくて元気のいいところが市場からお金を集めて爆発的に成長するのと比べると、大企業の新規事業はインキュベーションの後半あたりからスケーリングのあたりで実は制約がかかってしまうと思う。一方インキュベーション初期はかえって気安く始められちゃうので、無駄遣い(に見えるものも入れて)増えるだろう。
ちなみにアメリカの大企業は本当に新陳代謝したと思います。確かJ&JとIBMくらいしか80年代からずっとフォーチュンに出るような「大企業」だったところってないのじゃないかな…
中国の企業はまさに新しいところだらけだと思いますし…
日本の大企業は新しくても戦後にできた老舗企業が多い印象です。ですのでやはり歴史が長い分さらに状況は厳しい。
この両効きも、もっとずっとドラスチックに捉えないとうまくいかないだろうと思います。頑張らないとですね…
そんなシンプルな話ではない。
スタートアップでさえ、MVPして最低限のコストで今のことをきっちりこなすオペレーションの人件費と、次の手のための人件費、スタートからアップさせるために何手か先のために投資として積んでいる人件費とにはコンフリクトがあります。組織規模が大きくなるほどに、単純に二つには割れません。
経営は、やる事を決める事ではなく、やらない事を決める事なのだと日々感じます。
アマゾンだろうが、アップルだろうが、今の成功の陰にたくさんの失敗があった。たまたま一つ二つ成功してこうなったと言っても言い過ぎではないかもしれない。日本企業は、新しい事業アイデアを潰してしまうという、よく言われる問題と並行して、Ideateフェーズであきらめるべきところをだらだら投資し続け、開発し、結局売れないという失敗事例に幹部が嫌気を指し、事業開発を疎かにしてきたのではないか。即ち、探索はいかに見切りをつけるかも非常に大切で、そこを疎かにしてはならないということ。アマゾンもアップルも見切りをつけるのが上手い。言い換えると厳しく、ある意味冷徹ともいえる。そこがポイント。
正に言うは易く行うは難し。社長以下経営陣の深い理解と決意なくして両利きの経営は成功しないでしょう。
(資料も分かりやすい!)
特に興味深かったのが『「合理的な」判断によって負ける』の箇所。
持続的競争から、破壊的なゲームチェンジに移り変わる様子を端的に示しています。
「機能はシンプル」「簡略した販売方法」の行き着く先は、強烈な人件費のコストカットだと思いました。破壊的低コストで、(大中小関わらず、企業で働く)人々をハッピーにするのか、それとも・・・、そんなことを考えました。視野を広げないと、ゲームチェンジにも気付けないので、こうした新しい情報は適宜キャッチアップしようと思います。
多くのケースでは、探索部門の先行投資が探索的であるがゆえに当初は減損し、株価にも影響が出始め、長期での結果を待つことができず、深化部門の声が大きくなり、集中と選択の名の下、探索部門が撤退するケースを見聞きします。
探索を行ううえでは、経営陣が一枚岩となってチャレンジできる投資額、財務上の金額の線引きをしながら、探索部門を長期で擁護していくこと、深化部門への理解促進、両部門での連携のための仕組み作り、IR上の丁寧なコミュニケーションが大切になってくると思います。