IBMやリンクトインが相次ぎ導入、「徒弟制度」による人材育成とは何か
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求められる技能を身につける育成プログラムは、数多存在するが、"誰でも出来る"レベルにしか到達しないという見方もある…。プロフェッショナルサービスの担い手を育成するためには、技法・ノウハウを習得するだけでは成立しない。"規定演技"の枠を超えた演技が実演できるか否かは、教えるだけでは身につかない。習得したものをどのように活かし、相手に求められる以上の期待値＝価値を生み出せるかに注力したHands-On型の実践スタイルを通じて、初めて得られる"原体験"が不可欠である。"分かる"と"出来る"は全く次元が違うことを自ら認識できるか…それを気づく機会を醸成することが求められている。知識を詰め込む画一的な研修の限界点を理解し、"出来る"を意識したEnablement Trainingの実践が不可欠であると思う。
注目のコメント
Apprenticeshipは確かに外資に多く、育成に使われるけれど、「徒弟制度」って日本語訳はやめた方がいい。これだと「結局上司が部下を面倒見て育てていくのが正しくて、やっぱりメンバーシップ型人事制度だよね」、と短略的なコメントがされてしまいそう。
会社を挙げて制度として人材育成の機会を作っているものであって、徒弟制度とは異なるものです。カタカナで「アプレンティスシップ」として定着化を図った方が誤解を生まなくていいのではないかと思います。条件や待遇の良いGoogleみたいなところでも人が足りないってことは世の中的に優秀層がたりないんでしょうね。(そもそも待遇とかも悪くて人集まらないところは別問題)
そうなってくると、企業だけではなくて、行政とか大学とかいろいろ連携して、最新技術育成の環境を整えるってことが大事なんでしょう。
