国内3大メガバンクの一つを持つ銀行持株会社。銀行、信託、証券の一体戦略を推進。2016年に傘下の資産運用会社を統合してアセットマネジメントOneを設立。
時価総額
7.81 兆円
業績
日本最大手の自動車メーカー、世界でもトップクラス。傘下に日野・ダイハツを有し、SUBARU・マツダ・スズキとも業務資本提携。HV技術をベースにPHV、FCV、EVを展開。北米を中心にレクサスの販売も。
時価総額
62.9 兆円
業績
自動車大手。ルノー、三菱自動車との連携により事業の効率化を図る。電動化推進を2030年までの長期ビジョンに据え、ラインナップ拡充に取り組む。運転支援技術やコネクテッドカーシステムにも投資。
時価総額
2.42 兆円
業績
業績
三菱グループの総合商社で、幅広い事業領域を展開。2017年にローソンを子会社化。2030年度までに2兆円のEX(エネルギー・トランスフォーメーション)投資を掲げ、再エネ・電化、エネルギー分野に注力。
時価総額
14.8 兆円
業績
国内最大手の通信事業者。地域通信事業や長距離・国際通信事業を運営するほか、移動体通信事業には子会社であるNTTドコモを、データ通信事業ではNTTデータを有する。その他、不動産事業や金融事業、建築・電力事業など多角経営。
時価総額
16.3 兆円
業績
合成繊維で国内最大手。繊維を基幹事業とし、炭素繊維・複合材料、機能化成品を戦略的拡大事業と位置づける。炭素繊維で首位のほか、医薬品・医療機器、水処理分離膜など先端材料で強み。
時価総額
1.18 兆円
業績
インフラサービス領域(発電システム、公共インフラや産業向けソリューション等)とデバイス領域(パワー半導体、高容量HDD等)で事業展開。医用画像情報システム、偏光板保護フィルムなどで世界シェアが高い。
業績
消費者向け総合家電・メディア企業。テレビ・デジタルカメラ・スマートフォン・ゲーム機(プレイステーション)などデジタル家電、映画・テレビ番組・音楽などコンテンツ、世界トップシェアのイメージセンサーなどを手掛ける。事業ポートフォリオ再編を進め、2020年8月には上場子会社で生命保険などを手掛けるソニーフィナンシャルHDを完全子会社化。
時価総額
16.7 兆円
業績
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多くの企業で社内の女性取締役を輩出できない分、社外でその枠を埋めようとされていますが、絶対的母数が少ないことを考えれば、現状は、当然起こり得る結果なのだろうと思います。数合わせが優先され、実態が伴っていない現状に対して、再考する必要があるのではないかと思います。
報酬もそんなに高額には思えず、日本はアメリカなどに比べ、取締役の報酬が低すぎる、というのが私の周囲の一般的な評判です。まぁ、就活がうまくいかないのはそもそも私の力が足りないからなのですが、この見出しを鵜呑みにするのもどうかと思います。
取締役としてのノウハウ・心得のトレーニングが最近は出てきており、こうした教育の普及、取締役に手を挙げたい人(特に女性)がどういう道筋で就活をすればいいのかの周知がまだまだ必要と思います。
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少し考えれば分かることだが、現金報酬が多ければ多いほど、社外取締役は経営陣に頭が上がらなくなる。事実上「雇用」してもらっている関係にあるためだ。それこそ中立性を失い、経営陣と利害を一致させる格好になりかねない。社外取締役のチェックを甘くしたい経営陣にとっては好都合だろうが……。
https://president.jp/articles/-/38659?page=3
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社外取締役をちゃんとやっているかどうかは、社外からはわかりません。ただ、社外からもある程度わかるのは「どんな報酬で社外取締役を引き受けているのか」です。
NPには社外取締役の当事者もたくさんいらっしゃるので、建設的な議論ができればと思います。
社外取締役を「稼業」として捉えると、独立性を持って取締役会で意見を述べるという、社外取締役本来の役割を下手に果たさない方が、経営者の心象を害さず、役員の地位を維持するうえで良いという構造にあります。
本来の役割を期待するうえでは、社外取締役の地位に経済的に依存するような人や、経営者との良好な人間関係を保つことを優先するような人は、社外取締役についてはいけないと思います。
この点、マネックス松本さんの「取締役選任議案を株主にしか提案できないように法律を変えること」というアイデアには考えさせられます。
https://newspicks.com/news/5381052
ただ、これは
・雇う企業側が、社外取締役に何を求めるか
によるので、「より外部の立場で客観的にアドバイスして欲しい」場合は、あえて踏み込まない、距離を置く事も必要なのだと思いますし、難しい所です。
しかしその場合は、かなりの経営知識・経験と、専門スキルがないと厳しいよね、とも思います。
いずれにせよ、「社外」取締役に限らず、日本企業の取締役は、もっとスキルマップを提示して、派閥だとか年功序列ではなく、「その会社にとって、今そして未来に必要なスキルを持った人物」をアサインして欲しいな、と思います。
取締役改革によってプラスになった会社も少なからずあるはず。取締役改革しても機能しない取締役を招聘する会社はもともとダメな会社で変わらずと考えれば、社会全体は前進してると見るべきでしょう
ダイバーシティとガバナンス強化の2つへの対応が「女性社外取締役」になっているのは間違いないですが、形だけでも変わることは一歩前進と思います
ただこんな言い方をするのが正しいかわからないですが、歪な過渡期があったとしても、ブレーキをかけずこのまま突き進んだほうがいいと思ってます。
上場企業の経営者は馬鹿じゃないので、仮に今うまく行っていなくても、その中でしっかり意味ある役員登用をできてる会社から学び、徐々に正しい方向に適正化されていくと思うので。