【本質】なぜ「1on1」が今、これだけ注目されるのか

「特に重要なのは、「どんなに忙しくても最低毎月、定期的に実施する」ことだ。」

毎週1回、実施しています。もう、半年以上前からカレンダーでロックをかけて可能な限り時間を確保。同僚からは「ほんとにそんなことやってるの？？？」とびっくりされることもあります。こちらもしんどいですが、密にコミュニケーションできる貴重な場です。これをやるようになって、明らかにラボ全体のパフォーマンスが変わりました。

1-on-1で何を話すかによりますが、私の場合研究の進捗から進路からなんでも話をします。Zoomでやるようになって、Slackに何時何分に誰と話し始めて、いま誰が待ち行列にいるかをアナウンスするようになったので1-on-1なのに「あの人とのディスカッション、自分も聴きたい」と皆が出たり入ったりできる環境に。

卒業していく学生が「あれはよかった、助かった」と言われるのはこの1-on-1とプレゼン指導ですね。

1on1で一人一人のwill・ can・mustを会社での仕事や戦略とうまくすり合わせて、一人一人が成長を実感できるように会社がコミュニケーションをとっていくことが益々重要になってきているとのこと。
私自身、会社で何年間もwill・can・must を把握しようと、チームのメンバーと定期的な1 on 1をしてきましたが、突然「成長が感じられない」とか「やりたいことがやれていない」等の理由で社員が退職していくことが後を立たず、組織崩壊して以来、本当に1 on 1で本音を話してくれる人なんかいないから意味がないのでは？とずっと懐疑的でした。

記事の中でも心理的安全性なくして良い1on 1が出来ないとありますが、私自身も今まで信頼関係の構築よりも1 on 1という形式ばかりに気を取られていたなーと反省しています。
色々とマネジメントノウハウみたいなものに飛び付きたくなってしまいますが、一足飛びに解決出来ることなんかなくて、やっぱり1on1も、まずはじっくりと人と人との信頼構築に心を100%込めないとだめだよねと今は思っています。

株式会社ニューズピックス、さらにはUzabaseグループで使われる三種の用語、それは「1on1」「GS」「FB」。

1on1は本文に触れるとして、「GS」は、あのゴールドな外資系金融機関ではなく、「ゴールセッティング(
目標設定）」。半期で目指すことを1on1で話し合い、明確にします。

そして、「FB」は、あのメタ（Meta）なSNSではなく、「フィードバック」。我々は360度のオープンなフィードバックを標榜しています（実現は、言うほど簡単ではありませんが）

私も入社直後は、これらの用語に戸惑いましたが、いずれも、組織風土とメンバーの成長を土台となるもの、つまり組織の基礎になることを体感しています。

組織サーベイ評価が高い部署ほど、1on1とGSとFBが浸透していることも、明らかになりつつあります。したがって、本記事の内容は、他社さんにいっちょ前に提言するどころか、当グループが成長する上でも、欠かせない要素で、課題認識と捉えてもらってよいと思っています。

ついでに、Uzabaseでよく使われるワードとして「Lv」があります。これはスライムなロールプレイングゲーム（RPG）に登場する「レベル」ではなく、独自の「ロングバケーション（長期休暇）」制度です笑

「日本は、フィードバックが苦手な国民柄」は、とても共感します。加えて、そもそも褒めることも苦手な文化です。欧米では大袈裟かと思うほど、褒め称え合うので、一般的に企業文化でレコグニション＆フィードバックカルチャーは根付いているケースが多いです。

1on1は、最低月一とありますが、責任範囲や部署が大きくなるほど、直属の部下とは週一が理想です。そして、「スキップレベルキャッチアップ」とよく呼ばれますが、直属の部下のさらに部下層のメンバー(自分から見たらレベルをスキップしている)とも、定期的に1on1をすることは、とても有効です。

そして、効果的な1on1に欠かせないのは、コーチングスキルですね。欧米では、コーチングスキルを社内トレーニングとしてよく提供していますが、日本ではまだまだ浸透していないのが事実。コーチングとは、相手(部下)が答えを持っているが、気づいていない事柄を質問をしていくことで引き出すこと。コーチングにより自ら気づくことで、上司が「改善点は、、」とフィードバックするより自ら気づくことで、はるかに効果的です。

1on1は、浅くするも深いディスカッションの場になるかは、上司次第。1on1で、定期的なすり合わせをすることは、必須ですね。

昨日のクラスで「皆さんの中で、会社で正直なフィードバックを与えてもらっている方は手を上げてくださいと尋ねると、いい時で20％、平均は10％くらい。」というジャック・ウェルチの世界中の経験を紹介したところです。「本音を言わないのは会社に対する裏切り」とまで言い切ったNetflix、Amazonの「Have backbone, disagree and commit」が注目されるのも本音を言うことがアメリカでも簡単なことではないという証でしょう。本当の問題は「苦手だからほどほどに」となるのか、「苦手だからやるしかない」となるのかではないでしょうか。

前職で(Adobe)では1:1がコミュニケーションの基本で、多い時には1日10件以上の1:1が予定に入っていました。
日本人は1:1の際にいきなり仕事の話から入りがちですが、最初はお互いの近況など雑談で空気を和ませることが大切です。相手にプライベートなことを聞くのはちょっと...と思ったら、自分のエピソード(できれば明るい話題で、相手に関心を持ってもらえそうな事柄)を話せば良いのです。肩慣らしのキャッチボールがうまくできれば、関係性はより良いものになり、徐々に信頼や心理的安全性も生まれます。一方で1:1をドタキャンばかりしていたら、相手との距離は拡がります。

Microsoftを退職して、いろんな日本企業の顧問などもやらせてもらう中で、「知ってはいたけどやっぱり驚いたこと」の一つが、1on1をしてない会社の多さ。
ボクがマネージャーになった時は「一番大事な仕事は1on1」と明確に言われました。

「ジョブ型」でなくても1on1は重要だと思うのですが、それはちょっと置いておいて、ワタシがこれまで勤務してきたグローバルカンパニーでは1on1は必須、ワタシもそれに従って欠かさず実施してきました。理由は簡単で、チーム＆部下のモチベーション・エンゲージメント・能力開発、これらの一次的責任（あくまで一次的）が「上司」にあるから。当然、それらが期待レベルに無ければ、Managerとしての責任を問われるため、どうしたって自発的にやる。

故に、チームメンバーに問題を持つ管理職に対する、人事部長時代のワタシの最初の問いは「1on1やってる？」でした。

1on1のあるべき構造やテクニックも大切なのですが、まずは「上司」「マネジャー」「管理職」に何を問うか。その責任をどう定義するか。責任が果たせないならどうするのか。併せてこの辺りも気にするべきだと思っています。

皆さんのコメントも含め大変参考になりました。
1on1は実践していますが、結局記事中にある「会社に尽くせば報われた」世代（あるいは世代に関係なくそういう思考の人）が意識を変えないと、なかなか上手くいかないとも思っています。むしろ世代的に部下層の方が慣れていたりするので、「ん？何か違う…？」と思ったら手を挙げて部下側が指摘し、1on1の場での言動は評価に含めない…とすることも重要かと。