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改めて、人的資本の情報開示が義務付けられる中でも、何のための人的資本経営か、経営層が腹落ちすること。(人事部門に丸投げしない)
パーパスー事業ー組織ー人材までを整合して考えられる「縦軸の一貫性」でつないでいくことが不可欠になっていくと感じます。
流行りの言葉に流されるのではなく、本質的には、「企業のパーパス」と、「個人の自己実現」が高次元で両立できるような組織であることが、結果としての企業価値の最大化に繋がっていくと思います。
現社員のキャリアの志向や経験・業績・保有スキルをデータ化する現状把握。
そのギャップを明らかにして育成か採用でどのように埋めていくかという人事施策。
これは今までも企業人事がやってきたことかもしれないが、今は異次元のスケールとスピードが求められ、データドリブンで対応していく必要があるということだ。
とくに、ITとグローバル事業の分野では、競争力維持のためには海外の人財も積極的に迎え入れていかねばならない。人的資本経営の帰結として、日本企業の人のグローバル化が加速化されているのではないだろうか?
人的投資=研修と勘違いしている会社が多い指摘もそのとおりでして、そういった目的で研修を依頼されるケースも実はありますが、成果が出ないことが目に見えているため丁重にお断りしています。
真の人的投資を実践していくためには、具体的に何をすべきかを明らかにする必要があるわけですが、そのためにはパーパスやミッションにまで掘り下げていくことになります。
そうすると、回りくどいように見えますが、いったんは経営トップが社員から耳の痛い話を聞かないといけない局面や社員と一緒に腹を割ってかなり青臭い議論をする場が必要になってきます。
そうしたプロセスをすべてすっ飛ばして研修的なことを進めても企業価値の向上につながるような成果は期待できません。
人的投資のお手本企業とされる丸井グループさんも今はとても美しく見えますが、加藤CFOに直接うかがっところ、同社でさえ今に至るまで10年かかったと言います。
そこまで腰を据えた取り組みが必要なのか!?と気が遠くなるかもしれませんが、2期4年で経営トップがコロコロ変わるようでは正直しんどいと思います。
そのため「設備への投資」から「人への投資」に変わらないと成長できません。「工場に100億円投資するのは平気だが、人材育成に1億円投資するのはやらない」という企業は、マズいですね。
※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません
また、「頭」の声(論理的、義務的、使命感)と「体」の声(実際の行動、体調、活動したいかやすみたいか)と「心」の声(本当にやりたいこと、パーパス、内発的動機)がそれぞれバラバラだと人も組織も動かない。やはり一貫している事は、どんな方向性であろうと重要。
記事の中でとても重要な示唆が。
そもそも企業として人材を「人件費」、つまりコストとして捉えるが、そもそも人的資本で考えたらコストではなく"どれだけ人材に投資しているか"という視点で考えないといけないのでは。
こういう部分から人的資本は始まる。