【解説】パナソニックが、ファイナンスに目覚めた
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日本企業は技術で勝って、ビジネスで負ける...
デファクトスタンダートといったルール戦略など、さまざまな切り口がありますが、今回取り上げるのは、日本企業あるある「ファイナンス敗戦」の巻（汗）
が、しかし、こうした残念ワードを前向きな成長への糧とする。それがこの記事の意図です。
成長が見込める事業だけど、赤字続き。なんとか黒字化したけど、いつの間にか海外企業は雲の上の存在と言えるほど成長。今や太刀打ちできない...
そのような事例が、半導体やソフトウエア、バイオ、インフラなど成長分野で見られるようになりました。
そうした現状を打破するには、技術だけでなくファイナンスの意識改革が必要だと思っています。
厳密には、「将来獲得フリーキャッシュフローの現在価値の最大化」などと呼ばれているファイナンスの王道ですが、理解へのハードルが高いのも事実。
そうした中、誰もが知るパナソニックという日本企業の奮闘記を事例に、「最初の一歩」となる理解の一助になれば幸いです。数を数えたことはないが、スピンオフして上場する場合は、スピンオフする企業が障壁を有しながら高成長していて、元の企業にいることでディスカウントが発生しているケースが多いと思う。
Blue Yonderは、そこまでになっているのだろうか？そうでなければ、グループ内で他に稼げる事業で稼ぐことで成長投資をして、障壁を作ってガンガン成長させるのが王道ではあると思う。
グループ内にキャッシュカウと高成長が期待できるハイリスクハイリターン事業があるからできる。単一事業だとそこで収益化プレッシャーが早かったり、投資家の期待値設定を成長率なり収益性なり単一事業でミートせねばならない。でも現在のように外部環境の変化が早いときでも、事業が分散していると、上手にできると経営オプションが増える。
パナの財務諸表を15年くらい時系列でみたが、根本的には稼ぐ力が足りない。
営業利益率が6％を上回ったことが一度もない。そしてBtoCからBtoBの比率を増やしていると思うが、粗利率は25-30％で推移。一般論として、製造業BtoBのほうが粗利率も販管費比率も低く、BtoCは逆（BtoB製造業でも、toBへの売り方によって粗利率も変わるが）。なので、粗利率が下がっていないことは良いのだが、販管費比率が下がっていないことが課題。
パナは様々な事業があるので、それらが事業ごとに違うのは当然。でも連結で見たときに、製造と販売・ソリューションでどういう顧客価値を提供するというポートフォリオマネジメントが、「結果」ではまだ見えていないのが正直なところ。
連結でのできあがりが、
・売上7-8兆円
・粗利2兆円前後
・EBITDA6000-7000億円
・営業利益3000-4000億円
・営業CF3000-5000億円
・有利子負債1.9兆円（直近Blue Yonderの買収で1.4兆円→1.9兆円）
・株主資本3.4兆円（株主資本比率4割）
・固定資産4兆円（長期で有形固定資産2兆円→1兆円とアセットライト化か過少投資にはなっている）
・ROE8-10％
という状況。稼ぐ力や自己資本比率から考えるとROEは悪くないが、根本的には利益率がもっと高くあってほしい。そうすればレバレッジもっとかけて、成長事業に自己資金投資してフルに取り込みもしやすいし、成長事業の成長率を上げる投資をしやすくなる。米国では、子会社を上場するパターンは長きにわたり多くの企業が選択をしてきた戦略です。特に欧米では、銀行の金利が日本に比べて非常に高いこともありますが。
まさに「守りのファイナンス」ではなく、「攻めのファイナンス」。守りのファイナンスのままでは、なかなか成長を促す戦略へつなげにくく、変化の多い現代においては、攻めのファイナンスで、どう企業成長を促すかは、とても重要です。
マーケティングや営業といったフロントビジネスが、一見華やかな舞台というイメージはありますが、同じぐらい攻めのファイナンス戦略があるか否かは、企業成長を大きく分けると日々感じます。
