数を数えたことはないが、スピンオフして上場する場合は、スピンオフする企業が障壁を有しながら高成長していて、元の企業にいることでディスカウントが発生しているケースが多いと思う。
Blue Yonderは、そこまでになっているのだろうか？そうでなければ、グループ内で他に稼げる事業で稼ぐことで成長投資をして、障壁を作ってガンガン成長させるのが王道ではあると思う。
グループ内にキャッシュカウと高成長が期待できるハイリスクハイリターン事業があるからできる。単一事業だとそこで収益化プレッシャーが早かったり、投資家の期待値設定を成長率なり収益性なり単一事業でミートせねばならない。でも現在のように外部環境の変化が早いときでも、事業が分散していると、上手にできると経営オプションが増える。

パナの財務諸表を15年くらい時系列でみたが、根本的には稼ぐ力が足りない。
営業利益率が6％を上回ったことが一度もない。そしてBtoCからBtoBの比率を増やしていると思うが、粗利率は25-30％で推移。一般論として、製造業BtoBのほうが粗利率も販管費比率も低く、BtoCは逆（BtoB製造業でも、toBへの売り方によって粗利率も変わるが）。なので、粗利率が下がっていないことは良いのだが、販管費比率が下がっていないことが課題。
パナは様々な事業があるので、それらが事業ごとに違うのは当然。でも連結で見たときに、製造と販売・ソリューションでどういう顧客価値を提供するというポートフォリオマネジメントが、「結果」ではまだ見えていないのが正直なところ。

連結でのできあがりが、
・売上7-8兆円
・粗利2兆円前後
・EBITDA6000-7000億円
・営業利益3000-4000億円
・営業CF3000-5000億円
・有利子負債1.9兆円（直近Blue Yonderの買収で1.4兆円→1.9兆円）
・株主資本3.4兆円（株主資本比率4割）
・固定資産4兆円（長期で有形固定資産2兆円→1兆円とアセットライト化か過少投資にはなっている）
・ROE8-10％
という状況。稼ぐ力や自己資本比率から考えるとROEは悪くないが、根本的には利益率がもっと高くあってほしい。そうすればレバレッジもっとかけて、成長事業に自己資金投資してフルに取り込みもしやすいし、成長事業の成長率を上げる投資をしやすくなる。

米国では、子会社を上場するパターンは長きにわたり多くの企業が選択をしてきた戦略です。特に欧米では、銀行の金利が日本に比べて非常に高いこともありますが。

まさに「守りのファイナンス」ではなく、「攻めのファイナンス」。守りのファイナンスのままでは、なかなか成長を促す戦略へつなげにくく、変化の多い現代においては、攻めのファイナンスで、どう企業成長を促すかは、とても重要です。

マーケティングや営業といったフロントビジネスが、一見華やかな舞台というイメージはありますが、同じぐらい攻めのファイナンス戦略があるか否かは、企業成長を大きく分けると日々感じます。

要はハイリスクの投資にはリスクマネーをということですよね。IGPIの冨山氏（パナソニック社外取締役）もKBSのクラスで言ってらっしゃいましたが、投資と調達のバランスがうまくいっていないと、ここで書かれているような「ちぐはぐ」が起きやすい。当然ですが、リスクマネーはハイリターン期待ですから、高いレベルの業績が問われることになります（間接的なガバナンス）。

確かにソフト会社の巨額買収からの経営統合→子会社上場で、中計の注力分野の一つとしてサプライチェーンを掲げるというのはこれまでにない動きだし、変化への兆しを見せながら電池や車領域でうまくいかなかったところからの反転攻勢のスタートになる期待感はあります
資本か負債かという議論では、リスクあるものは資本でというのはそのとおりですが、もう一つの論点は親会社調達か子会社調達かという点ですが、コングロマリットディスカウントが効いていて調達するには希薄化も伴う親会社より、親子上場の批判は受けてもsaasで成長領域に絞った子会社上場のほうが良いという判断でしょうし、ハード屋さんである親会社の「汚染」を遮断して出島にするという意味合いもあるんでしょう
一つ心配なのはsaas銘柄のバリュエーションが大きくしぼんでいる中でどの程度調達できるかですね
企画段階ではまさかここまで落ちるとは思ってなかったと思うので

親会社が増資せずに市場から資金調達するのが子会社となったブルーヨンダーの上場という手段になるわけだが、惚れ込んだ事業に自社で借りるにせよ、自社で調達するにせよ自己資金を注ぎ込めないのが、パナソニックグループなんです、ということを単純に示している。
勿論資本効率的に外部からの調達を頼りたいという懐事情もあるのだとは思うが、それが出来ない構造に問題がありそれはとどのつまり、高利益体質に転換しきれてないパナソニックの各事業の問題であると端的な言うことができる。事業構造の転換を各事業で地道に行い時に事業売買もしながら高利益体質に転換しなくてはキャッシュは生まれない。

成長分野に積極投資するためには、潤沢な資金が必要です。ただ、日本企業は競争に勝つという勇気が足りず、手持ち資金の中で戦うことを優先。世界に劣後していました。Panasonicは勇気ある一歩を踏み出そうとしています。

パナソニックがSaaSに参入するにあたって、何を強みにしていくのでしょうか？現在、SaaS系のサービスは山ほどあり、飽和状態になっているような気もしますが、その中でサプライチェーンに目をつけて取り組んでいくというのは興味深いです。

日系大手の大きなリソースを使って、どう事業を伸ばしていくのか。日系大手の底力が見てみたいです。

子会社を上場させて資金調達、資金を成長領域に振り向け製造業からSaaSへのビジネスモデルの転換。持株会社化もその布石ですかね。かなり戦略的な動き。
Sonyや日立がそれぞれ事業のピボット、投資ポートフォリオの整理で業績をターンアラウンドさせている。パナソニックがそれに続くことが出来るか。

サプライチェーンマネジメント（SCM）がホットなテーマであることは、同じ製造業に身をおいている自分も感じます。

「SCM」と聞いて今更な感覚を持つ方も多いかもしれませんが、バリューチェーンの在り方は大きく変化しており、ここに対する変革の意識を持っていても実行フェーズへ移すことは容易くありません。

SCMの仕組みを内製で持つことにより、コーポレートファイナンスの構造体が変わりそうです。