自動車大手。ルノー、三菱自動車との連携により事業の効率化を図る。電動化推進を2030年までの長期ビジョンに据え、ラインナップ拡充に取り組む。運転支援技術やコネクテッドカーシステムにも投資。
時価総額
2.42 兆円
業績
自社ブランド商品の「無印良品」および「MUJI」を展開。衣服・雑貨、生活雑貨、食品などのオリジナル商品を通してライフスタイルを提案。カフェ、キャンプ場運営や、住宅販売も手掛ける。
時価総額
6,910 億円
業績
国内化粧品大手。美容食品やレストラン事業も手掛ける。化粧品では幅広い価格帯の製品を扱うが、近年は高価格帯のスキンケア品に重点領域を絞る。トイレタリー関連は2021年に売却。
時価総額
1.64 兆円
業績
インフラサービス領域(発電システム、公共インフラや産業向けソリューション等)とデバイス領域(パワー半導体、高容量HDD等)で事業展開。医用画像情報システム、偏光板保護フィルムなどで世界シェアが高い。
業績
「ハローキティ」などのキャラクター商品の物販や「サンリオピューロランド」などのテーマパーク運営、ライセンスビジネスなどを展開。海外はライセンス収入が中心。
時価総額
7,719 億円
業績
世界的ハンバーガーチェーン。直営とFC中心に全国に店舗展開。顧客のニーズに合わせた新商品の拡充を進めるとともに、既存店舗のリニューアルや新規出店にも注力。全国でドライブスルー対応を可能にする方針。
時価総額
9,081 億円
業績
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ブランドを育てるための施策は短期で売り上げ向上に寄与するとは限らず、逆に売り上げ向上のためにブランドを毀損する施策を行っても短期的にはブランド力が下がる実感はあまりない。それに安心して、ついブランドを犠牲にして短期の売り上げ施策を繰り返してしまう、という事例はよくある。
プロ経営者と呼ばれる方が皆さん記事のような短期で物事を考えている訳ではないと思うが、短期で結果を残さないとそもそも長期で経営を任せてもらえないというのも事実。短期的な売り上げと長期的なブランド育成、これは本当に難しい。
【「短期的利益」を得ることに血道を上げて、自分がおさらばした後の「会社の長期的将来」などほとんど何も考えないのが、プロ経営者の最大の問題点である。
「ブランドではないブランド」である「無印良品」のブランドの根幹は「無印の思想」に対する共感にあると考える。つまり「無印の思想に共鳴しない人は買ってくれなくても構わないよ」という毅然とした姿勢がブランドの中心にあるのだ。】
文末のトレード益に対する考え方も、個人的に同意できますね。