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最高を目指すのではないということ。

マイケル・ポーターによれば、ビジネスは最高を目指す競争であってはならない。ビジネスでは、ライバルを無力化させずとも勝利を得ることができる。

ポーターは独自性を目指す競争をすべきという。それは他社と異なる道筋選ぶこと。この競争では価値がすべて。
業績としては、平均投下資本利益率(ROIC)で表現される。

真似する企業が増えてほしい。
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売上目標を示さないということと、昭和のPL脳に訣別して資本効率を意識するというのは別の話なのだけどな。

売上は成長の証として大事だけど、無理してみないようにしている企業が多く、ひょっとして日本の成長を損なっているのではと思うこともある。売上を見なければ資本効率が上がるというわけでもあるまいに。
いまのご時世、資本効率とキャピタルアロケーションを気にしても、売上高を至上主義的に重視することはなかろう。

そろそろ2Bと2Cを完全に分離してはいかがか。
個人的には、パナがこういうスタンスを取ったことは意義があることだと思う。

特に、松下幸之助は「水道哲学」といい、商品を大量生産・供給することで価格を下げ、水道のように誰でも商品を手に入れられることを、会社の存在意義としていた。
その意味で、売上規模はパナソニックのDNAの一部だったと思うし、存在意義や社会価値を示すものでもあったと思う。

水道哲学は、今でも色あせない、普遍的な考えだと思う。
でも時代やパナを取り巻く環境も変わっており、今、パナが担う必要があるかと言えばそうではないと思う。
売上の罪深いところは、分かりやす過ぎるところと、他の指標とトレードオフな場合があるところかと。

現状把握や増やす手段が分かりやすいので、一度示して現場に落ちていくと絶対的な目標となって、利益や資本効率のように現場ですぐに分かりにくい指標より重視されがち。一方トレードオフな場合があるので、短期的な利益を毀損してでも売上を作る、所謂売上至上主義に繋がることも。ただ現場でリアルタイムにはトレードオフの判断が付かないことも多く、善意で無自覚的に突き進むこともあるので難しい。

自分のいる業界は、一定以上の規模がないと利益に繋がらない比較的分かりやすいゲームのルールなので、売上目標を示すのも成長を求めるのも大事。パナも体外的に発表しないだけで、調達や生産の現場には当然売上というか数量の目標は落ちているはずなので、発表しないことがどれだけの変化となるか注目したい。。。
日本に帰国して気がついたのは家電ではもはやパナソニックは国内の雄になっているということ。圧倒的なブランド力やマーケティング戦略で素晴らしい機器を販売している。しかも利鞘も他社比較で大きい。洗濯機も冷蔵庫も電動アシスト自転車も空気清浄機もそうでパナソニックは高嶺の花になっていた。昔のマネシタ電機とは一線を画す状態。一方で、アメリカではパナソニックは撤退が続き、TVも何もかも見かけなくなってしまった。つまり、世界的には存在感やシェアを失い続けてきたところがあるのだろう。

いたずらに規模の拡大を追わないというのは良い。10兆円という数字は結果であり、目標として掲げるとどうしても数字を合わせにいってしまう。市場との約束になってしまい、目標を達成させなければという内外の圧力も生まれる。優秀な人たちの集まりであれば、そこで100点を取りにいってしまう。
一方で、売上目標自体は内部的には持つはずでそれを対外的に発表しないのだとすれば、それはそれで物議は醸しそうだ。
多くの企業は外部に示す目標と、内部での目標があります。そもそも本当に細かい中期計画が必要なのかという議論もあり、ぜひ真意を含め新社長の考えを知りたいと思いました。
売上計画を示さない理由の一つは、本気でポートフォリオ改革に取り組む意思の表れな気がします。売上をコミットすると、事業売却に制限がかかりますので。日立のように、ノンコアアセットを整理して、その資金を投資に回すサイクルを作っていく。
示せないよ!と言うのが本音なのかもしれませんね…⁉︎
「稼ぐ力」の育成 の何を示すかこそが重要
家電、住宅関連機器、車載機器、電子機器、FA機器等の開発、生産、販売、サービスを行う総合電機メーカー。アジア中心に米州、欧州等に海外展開。2022年4月から持株会社制へ移行。
時価総額
3.53 兆円

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