【迫真】なぜ、日立の事業・子会社の売却が「前向き」なのか
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すごく良い記事！
事業のポートフォリオを入れ替えることで、世界で勝てる力や事業を獲得し、利益率を上げたい日本企業を率いるリーダーは何に着目するかが分かります。特に、売却は後ろ向きでなく、より事業を強化するために良いパートナーと組む、という発想、そして、判断基準は黒字か赤字ではなく、自社の方向とマッチするかどうか、という2点に大共感します。
また、売上高の増大にこだわらず、バランスシートに着目し、「Light」と「Right」アセットを持つことに腐心するというのも納得です。
経営戦略に興味を持つ人に是非読んでもらいたいです。
注目のコメント
「この部署に異動する前に、電池事業を売却するという悲しいことがありまして」...
ある大企業の方から、このような話を耳にしたことがあります。
これまで日本においては、事業や子会社の売却は、どちらかというと「負け」か「悲劇」のイメージ。
今、そんなイメージが大きく塗り替えられつつあります。
他の企業と一緒になって競争力が高まる、または事業が本体から独立して成長する...まるでアメリカ合衆国が勝ち取った「自由の女神」のようなケースが多くあります。
例えば、富士電機から独立した富士通、富士通から独立したファナックのように。
遅ればせながら、日本でも売却が「前向き」という認識が広がりつつありますが、売却には流儀があることが分かっています。
そこで、日本でかつてないほど事業・子会社を決断してきた日立製作所のトップ、東原会長兼CEOにご登場していただきます。
そして明日は、売却される側の超優良子会社が登場。切り離される親子2社の経営トップが仲良く(?)登場する企画。あまりないかと密かに思っています。
明日は某子会社社長による、日立からの独立が「前向きでしかない理由」をお届けします。M&Aや売却はどうしても「個別案件」の議論になってしまうので、一覧表を作りかつ基準を方向背ににマッチするかどうかにしたのは素晴らしいと思いました（ある意味当たり前なのですが）。全体像がなければ、企業戦略の本質である経営資源配分の議論が偏ってしまいます。
ちなみに、現在私が取り組んでいる日本企業の経営企画部門の研究では、このポートフォリオの入れ替え（特に売却）の力が弱いことが明確に出ており、規模や業種は違いますが、1つのモデルになると感じました。日本企業のグループ経営の考え方の進化感じることのできる大変に興味深い記事。
グローバルロジックを1兆円で買収する前に買収をしなかったら日立はどうなるかを含めてかなり取締役深く議論したとのこと、実質的かつ戦略的な議論を行う取締役会の在り方、広がってほしいと思います。
