報酬設計は「外資企業だからできる」ものではない 組織と人の持続的な成長を促すポイント
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今回は書籍の第12章で取り上げているコンペンセーションプランについての増補版のような位置付けとなります。書籍では3ページ程度しか割いていませんし、この記事でも営業に特化した話に限定されてはいますが、重要なテーマだと考えています。以前アメリカで勉強した時に、いろんな企業のケーススタディで「どの変数を報酬に反映させると人の行動や結果がどう変わるか」という内容がとても面白くて、この分野は科学なんだなと思った記憶があります。
Japan Cloudで関わっている各社のプランニングにおいても、例えば管理部門のボーナスは日本の業績に連動させるべきか、グローバル全体に連動させるべきか。コンサルティング部門は全社の業績と自身の稼働率/マージンなど何をどのような割合にするのかなどいろいらな議論があります。もちろん金銭面だけでなく、その人の働きをどう人事評価に反映させるかにも関わってきます。
金銭的に人参をぶら下げるという発想ではなく、会社の戦略、何を大事にするかの価値観、経営陣のメッセージと報酬/評価が正しく連動することが大事だと考えています。
注目のコメント
良い内容だと感じました。
書かれている通り、報酬設計は会社の価値観と密接に関わるものであり、なにが良い悪いということではなく、方針をはっきりさせることで価値観を共にする人が集まり、そこで長く価値を発揮し働いてくれることに意義があると思っています。
それによく「外資は個人プレーだから個人の業績に報酬を紐づけられる」的な論調を見かけますが、外資もそこまで個人プレー100%ではありません。というか、それはあり得ません。
もし本当に個人の業績だけ追えば報酬がついてくるという仕組みなら、若手の育成や採用面接にかける時間は“無駄"だと判断されるでしょう。けれど、それでは継続的な事業の繁栄はあり得ません。
チームや会社の業績やターゲット達成率と、その中での個人の貢献度合いをうまく掛け合わせて、組織全体が失速しないような、かつ優秀な個人の貢献が報われるような報酬制度を目指すべきです。そしてHRtechの浸透により、その道標になる人事や報酬まわりのデータもだいぶ整っているはずです。それを未来の報酬設計に使わない手はないと思います！永遠の課題ですね。
少なくとも、資本を誰が持っているかは、やれない理由にはならないのは当然でしょう。国ごとの文化に合わせた傾向はあるのでしょうが。
しかし、多様化が叫ばれる一方で、国を超えるハードルは全世界的に下がってきた結果、グローバル共通の経営については最適解は同一化しているような感じもうけます。
