【進撃】ダイキン流「大ぼら」から始まる、海外制覇への道
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「哲学から生まれる付加価値の経営」
ダイキンの売上高は約3兆円に迫る。過去5年で割合にして50%、金額にして1兆円も増やした。
海外における燃焼暖房市場を、ヒートポンプ市場に変えていく事。そして換気機能付きプロダクトを展開していく事。
人の暮らしをより良く、地球環境にも優しい。そのアジア各国におけるシェアナンバーワンのプロダクトは、企業哲学、姿勢からうまれている。
インド、韓国で15％高くても選ばれてきたその付加価値は、企業経営のお手本だと感じました。
注目のコメント
日本はスマートフォンでは壊滅、白物家電やディスプレイもほぼ撤退、自動車や空調はかなり優勢、という違いが出てくるのは、製品のあり方の違いが大きいのでしょう。
アフターサービスを長期に渡って必要とする製品ほどうまくいっています。アフターサービスの拠点でもある販売店網をインドに張り巡らしているスズキのように、ダイキンもシェア1位を確保しています。
スマートフォンなどは、次々に買い替えることがトレンドについていくことになったりするので、壊れにくいとかアフターサービスといったことは、優先順位が低くなります。
空調でも、韓国のCoway、中国のMideaなど、グローバル展開を図って大攻勢をかけている企業はありますが、アフターサービスではダイキンは他の追随を許していないように見えます。
「いいものをつくりさえすれば売れる」ということはないので、現地政府との緊密な連携関係をつくれる、というのは、とりわけ新興国では必要なことです。何よりも現地生産、それに技術訓練のために学校をつくったりすることは、新興国では高く評価されます。
品質保証を義務付ける、というのは、ルールメイキングの中で大きな部分を占めますが、これは現地政府との緊密な連携が無いと食い込めないことです。
【激録】なぜダイキンだけが「韓国勢」を駆逐したか？
https://newspicks.com/news/4449487/body/ケースを書かせていただいた時に峯野副社長にもジャワ社長にもインタビューさせていただきましたが、そこで感じたのは「トップメーカーとしての誇り」だけではなく「専業の誇り」。ここでも指摘されていますが、韓国メーカーはスマホのルールでエアコンも回そうとするからダメなんだと。そしてダイキンは専業として他社に負けるわけにはいかないのだと。今回のテーマであるルールメイキングという点に関しても、ないところに作っていく積極性としたたかさが感じられます（逆にルールがきっちり出来上がっているアメリカにはまだまだ苦戦されているようですが）。
ちなみに、お時間のある方はダイキンの役員一覧を見てください。失礼を承知で言えば「おじ（い）さん」ばかりです。しかし、その経験を最大限に生かして世界1になり、さらに成長しようとしている。ベンチャーなどにも投資している。もちろんダイバーシティは意識されているでしょうが、こうした経営もまたあります。
https://www.daikin.co.jp/corporate/overview/summary/directors「次は10兆円や！」と言い放ち、取材用の応接室を去って行ったダイキンの峯野副社長。もはや「峯野将軍」がふさわしいかと。
ご自身をダイキンの「ぱっぱらぱー」系統だとしつつも、新たに台頭してきた中国勢を返り討ちにすべく、冷静に自社と中国企業の実力や課題を分析する。
そして次の一手を考え、そしてダイキン流「1流の戦略と2流の実行力よりも、2流の戦略と1流の実行力」を体現するかの如く、一気呵成に勝負に出る。ご本人曰く、「うちは空調しかやっていないから、見えるものがある」だとか。
さて、ESGや脱炭素が叫ばれている今、空調業界でも欧州市場がアツいです。
先日、パナソニックが空調戦略発表会で、欧州を最重要市場と位置づけ、「ルール作りを含めて主導権を握りたい」と話していました。
空調は家電と一緒くたにされることもありますが、据付工事や修理にも一定のノウハウが必要で、消費電力が大きく電力代が家庭や企業の懐具合に直結するので、省エネ技術が差別化要因になる。なので、コモディティ化が進みにくい。
今回は触れられませんでしたが、「キガリ規制」なるルールによって、大きなゲームチェンジ要素もはらんでいます。空調各社の戦いには、ビジネスのヒントが凝縮されているといえます。
