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出向させてもらえない場合は副業という選択肢もありますが、基本的には人事部が人事を握っていることに変わりなし。
また、出向が片道切符となるリスクもあるので、当事者としては出世のためではなく、自分の能力開発を目的にして、受け身ではなく自ら成長していく必要があると思います。
企業間の人材交流が増えることは、困難も多いですが、新陳代謝という意味で良いことだと思いますので、今回の方針がポジティブな方向に進むことを期待しています。
出向、副業、起業、MBA等を通じ、越境・修羅場経験、稼ぐ力の構築、幅広い知識・経験の取得、社外人脈形成などが手に入ります。それを頭では理解していても多くの大企業人が行動に移せないのは、大企業の仕組み側の問題も多分にあるでしょう。
メッセージ性も強い制度だと思いますが、「2030年度の開始」ということで、やはり日系大企業のスピード感、しがらみというのは重いなと、手放しでは喜べずにいます。
一方、課長クラスであれば、重要なことはテクニカルスキル(専門スキル)がいかに高いかと、ピープルマネジメントへの準備ができているかです。つまり、コミュニケーションスキルや柔軟性の高さ、周りを巻き込むリーダーシップがあるかです。
そういった「コアコンピテンシー」の評価制度の充実、コンピテンシーを伸ばすことができる「フィードバックカルチャー」が企業文化として根付くこと、トレーニングの提供が、とても大切な要素だと思います。
しかし、終身雇用制度を維持するのが厳しく、早期退職希望者を募集したり、「45歳定年制発言」が、波紋を広げたりする今の時代、従業員からすれば、「この会社の仕事、この会社のやり方しか、知らないんですけど??今から社会の荒波に放り出すって、今さらどーなのよ?!」という気持ちになって当然です。
となれば、課長職以上には、『自社で出世することも、期待するが、もちろん全員が役員や社長になれるわけじゃないんだから、つぶしの効くスキルもつけておいてよね』というのは、理にかなった制度。
8年後というのは今からすぐ導入すると、直近に課長に取り立てられる人たちが他社経験がないから不公平になっちゃいまして、世代飛ばしになっちゃいますからね。
弊社はベンチャーですが、もし、武者修行にきてくれる人いたら、受け入れ興味あるかもです。笑
――23日22時6分追記ーーー
なかなか面白いテーマだったのでnoteも書きました
https://comemo.nikkei.com/n/nfac84377dec2
個人の意志で「これやりたい」というのではなく、会社から渡される必修項目となると、人によっては真剣に取り組まない人も出てきそうで、出向先からみても迷惑
課長以上が3900人いるようですが2割が出向経験ありで、次期中経までに3割目標ということは390人分のポストを作らないといけない
ただこういう取り組みが広がると、同じ課題を持つ大手企業同士で枠の出し合いみたいな株式持ち合い的な動きになっていくのかもしれません
ダイバーシティのある組織、チャレンジすることを推し進めるためのクリティカルマスである30パーセントを多様な経験を持った人材とするための思い切った施策。 成果に期待したい。
管理職の毎年評価は、イコール「職位適正評価」みたいなもの。業績目標の達成度合だけでなく、チームのエンゲージメント向上も含めて多面的に評価する。そして、相応しくないと判断されたら、優秀な「候補者」と交代していく。管理職を「上がり」にしない。緊張感が出て良いですよね。
いずれにしても、このようなマネジメント層における日本の大企業の変革にはとても期待しています!
出向、副業、キャリア研修、コーチング等々はそうしたなかで多少なりとも自律的にキャリアを考えさせる選択肢。ただ、会社におんぶに抱っこで出向し、本体に戻って課長になることだけを考えているならどこまで役に立つものか。サラリーマン人生の半分近くをMBAを含む留学だの投資顧問会社の設立だの海外信託会社、海外証券会社の経営だのといった出向先で過ごし、最後は副業に結構精を出した私は、本体にいるのと違う経験が出来ることだけは自信を持って言い切れます。だからといって、偉くはなりませんでしたけど (^^;
出向、副業先でいい経験が出来ると良いですね。(^.^)/~~~フレ!