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メンバーシップで採用すると、採用時点で専門性も適性分野も幹部資質も判然としないので、実務を通じた見極めを経てからの選抜なのだと推察します。

すでに管理職をジョブ型にしているとのことなので、メンバーシップ型とジョブ型のハイブリッドを目指していると考えられます。
従業員数も多く、採用者数も多いので、一足飛びに育成仕組みを変えることは困難ですが、改めようとする姿勢は十分なメッセージになります。
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たしかに他の皆さんがコメントされている通り、「脱年功序列」なのに「30歳代半ばから」が幹部育成対象というのは、少し遅いのかもしれませんね。年齢関係なく優秀な人を登用できると良いのかもしれません。

若手の経営幹部候補を“選抜”し、未経験部署への異動や具体的な経営課題に取り組むなど、足りない能力を補う育成の仕組みをしっかり整えられれば、歴史のある大企業でも将来的には経営層の新陳代謝が促進されていく可能性は十分あります。

『一方で子供の教育などを理由に新制度に応募できなかったものの優秀な人材が将来幹部に登用される仕組みも残す。』
→このあたりの配慮も素晴らしいと思います。
ちょっと遅い気がしますね、20代からやろうよ。そもそも幹部育成とかじゃなくて、能力性で出来る人を上げてけばいいだけなんですけどね。問題は引き上げる能力のある人をより上に上げれるかどうか。選抜する人の目が濁っていれば組織は濁る。これが日本企業の若返りが進まない最大の理由かと。
こういう早い段階でのマネジメント人材育成は必要だけど、セットで専門職のキャリアパスを整備しておかないと、この選抜に選ばれなかった人は早い段階で見切りをつけられたと思い会社を離脱する可能性があります。技術人材の離脱はこの業界では死活問題です。
もっというと管理職はロールであって上下関係ではないという文化を育てておかないとバランスが保てなくなります。
脱年功序列なのに、30代にならないと幹部育成の対象にならないってどういうこと?
国内最大手の通信事業者。地域通信事業や長距離・国際通信事業を運営するほか、移動体通信事業には子会社であるNTTドコモを、データ通信事業ではNTTデータを有する。その他、不動産事業や金融事業、建築・電力事業など多角経営。
時価総額
16.3 兆円

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