創業者はCEOの立場にいつまで留まるべきなのか 賞味期限切れになる前に承継を果たす3つの戦略
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ガバナンスが機能せず無理やり長く居座るのと、強固なカリスマリーダーシップを発揮し続けるケースを同一には議論できません。いつまで留まるべきかは最も重要な経営テーマの一つです。各社各様の議論があります。
ただ破壊的な価値創造をドライブした創業者は得手してパワフルかつ最も生み出した子供のことを知り尽くしているケースはままあります。日本電産の永守さんは最たる例かもしれません。だからこそサクセッションは戦略的に長い時間をかけて準備する必要がありますし、それを議論できるかつ育てられる委員会は人事制度もあわせて必要になります。
サクセッションのポイントは経営の重心やテーマが移行しつつあるときでしょうか。もちろん危機的に交代はありますが、前向きは移行のきっかけの一つ。なぜならば、それまでない視点を持ち込むことが、成長のエンジンとなり得るからですが。弊社は創業メンバーがCEOではあるものの、創業時のCEOから次のCEOに替わってIPOを成し遂げています。
創業者がIPO後にCEOを継続していると、企業価値が伸び悩むという研究結果。IPOがひとつのマイルストンとして分かりやすいから、そこを境目としているものと思いますが、IPOでなくても創業者が替わるべきタイミングは「創業者が企業を牽引する形から、企業が創業者を引きずる」形に変わったときでしょう。
創業者であるCEOは株式を一定保有しているからこそ常に自分で自分をクビにしない限り続いてしまうものです。逆に言えばいつでも交代しうるものであり、また交代する人を探し育てることもCEOの仕事だといえそうです。人間、得手不得手があるし、一般論としては記事に同意。ただ企業成長と経営者は大きく三つに分類できる思う。
①そもそも企業が成長することに失敗：この場合はそもそもあまり議論されない
②企業が一定まで成長するが持続的な成長に失敗：本記事が該当する領域
③企業と創業者が持続的に成長する：レアケースだが、爆発的な成長をした企業はそう。Amazon、Google、ファストリ、などなど
②が本当に難しく、またここには種類株、相続などが関わってくる。
種類株はGoogleの上場で米国では一定一般的だが、成功するために短期を気にしなくていいメリットがある一方で、失敗した時でも居座れる。日本ほどではないが米国でも一定自分が創業した会社への愛着というのはあると思う。
またもっと年数が経てば、相続の際にどうするのか（税金という創業者・家族の事情、また上場・非上場問わず創業家が経営にどれだけ関わっているかなど）が関わる。
記事でGoogleの例があるが、創業者の保護者的にエリック・シュミットは入り、その後2011年にはラリー・ペイジがCEOに復帰している。その意味では、ちょっと違うパターンだと思っている。そして、成長するための分業・メンタリング的な部分があったと思い、こういうグレイヘア的なサポートはものすごく価値が高いと思う。
