ドコモ、７月から社内カンパニー制 非通信事業で
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注目のコメント
大手3社の社員を良く知ってる身としては、
通信大手でもダントツでヌルい社員が揃ってるドコモがこれやると、
外注先が疲弊するだけなんだな。
勉強が出来る頭の良い社員が机上で考えて、
それを外注した先が必死に形にするわけだが、
採算に合わせて予算組んで丸投げするから、
外注先に皺寄せが全ていくんですね。ドコモで非通信分野の新規事業が育たないのは、中長期的な目線での投資が出来ないこと、根気強い投資が出来ないこと、が一番の理由ではないでしょうか。成長期に入り花開く可能性がある事業でも2～3年で収益化が出来ないとすぐに撤退（dグルメ、dトラベル、AIタクシー、等々）。「探索」フェーズにおいては試行錯誤を繰り返すことが大事ですが、その過程における目利きや辛抱強さ、何より本気度に欠けると感じます。
カンパニー制を敷くことは、独立採算により短期的な収益への志向が更に強まることになるでしょうから、非通信分野における新たな柱を確立することを求める姿勢とは逆行するように思います。社長直轄で中長期的な視点で根気強く投資を行う新規事業創出のための組織も新設されるとよいのですが。記事に、ドコモがNTTコミュニケーションズとコムウェアを子会社化したことへの言及もあるが、その一環だろう。
下記リンクは10月発表のドコモグループ中期戦略。スライド22に「新フォーメンションへの移行に向け2ステップで実行」というスライドがある。ここに22年度2Qごろに「機能統合と事業責任の明確化」とある。それの具体方法論ということで、特にサプライズはない（1月に子会社化したから、それをもって具体を社内に通知した、という流れだろう）。
社内カンパニー制は、一般論として意思決定を各カンパニーができるようになることで機動的に動きやすくなる。一方、それぞれの収益責任や、横の連携をどうするか、誰が音頭をとるかといった難しさがある。収益責任について、本体のNTT含めてROICという言葉がIR資料で出ていて、それで束ねるのだろう。
そのなかで、法人・個人の顧客接点は、NTTグループとしての強い資産。そこを誰の資産とするか、その資産活用の戦略を誰が設計・責任を担うか、それを活用した時に収益貢献をどう配賦していくのだろう？
https://group.ntt/jp/ir/library/presentation/2021/211025_3.pdf
