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心理的安全性は重要ですが、一方で勘違いされやすい概念でもあります。
率直にものが言える状況をつくるのは、とても難しいのです。これは理屈の問題ではないのです。本能の問題なのです。
 我々は社会の中でしか生きられず、社会には自然に序列(上下の関係)が生まれるのです。これに抗うのは、頭では分かっていてもむずかしいのです。
 単なる心がけだけでは不十分で、仕組みが必要です。
みずほファイナンシャルグループ、三菱電機、不祥事を繰り返す企業には共通した体質がある。それは「言ったもん負け」の体質だ。
会社は、不祥事のたびに、制度を作るが、しかしその制度を使って意見を言うと「担当でないのに口を挟むな」「言われたとおりにやっていればいい」と怒鳴られる。
そうした職場には「心の安全」を従業員が保つことができず、組織としては同じ失敗をくりかえす。
全日空は「アサーション(主張)」という制度を導入し、主張に対して指摘された側は「アサーションをありがとう」から始める、ことにしていると言う。

これ、誰にも心当たりのあることだと思う。私も、先日ある組織で同じ経験をした。「主張をすること」は「失礼だ」として提案そのものを却下しようとする。

そうした組織とはつきなわないにかぎるが、そうはなかなかいかないのが、頭の痛いところ。だからこの記事を日経が出すのは貴重。
私は今春以降、トヨタ自動車系列の新車ディーラーや旧部品共販会社の組織の不合理を追及してきました。不正の温床にあるものは記事と同じですね。
上層部からの指示が思考停止した管理職を経由して現場まで伝わることで、本来の指示とは違う方向で認識されて進むことになり、率直な疑問を確認する環境もなく実行されることが不祥事に直結することが多い。