【提言】大量退職の危険。若者が「バーンアウト」する3つの理由

バーンアウトしやすい方に共通しているのは、責任感が非常に強い方が多い印象があります。そして、人に頼ることが苦手な場合も多いですね。自分ひとりで抱え込むと、よりストレスが高くなります。

人に頼ることが苦手な方は、そもそも自分が人に頼ることが苦手だという自覚がないケースが多いかと。私もその1人だったので、苦笑ですが、苦手だと自覚できてから、周りへ頼ってもOKだと気づくだけではなく、さらに周りを頼ることも、リーダーシップの一つだと気づき、随分楽になったことを思い出します。

日々、大なり小なりストレスはあるわけで、自分を取り戻せる、つまりリセット出来るための「ルーティン化」をすることは、バーンアウトしないために大切ですね。寝る前に振り返る時間でも良いですし、心をデトックスするために、親友や家族など心を開いて話せる相手がいることも、ルーティン化のひとつです。状況を作るのも自分。だからこそ、変えるパワーを持ち、舵を取るのも自分。ゆえに、こまめな日頃のセルフケア、大事ですね。

VUCA(Volatility、Uncertainty、Complexity、Ambiguity。変化が激しく、不確実で、複雑であり、曖昧な)時代において、管理、評価するという手法はもうワークしえないと考えています。

同一性のあるコミュニティ組織の方が、管理は楽ですし、戦略の実行もしやすい。
しかし、時代はもうそれではまとまらないのです。
短期的には一定のことを成し遂げたとしても、もう持続不可能。

当社カブクスタイルは、
- 評価をしません。ジョブディスクリプションと報酬があるだけで、個人の評価をしません。アウトプットが評価されます。
- 会社は何も指示しません。プロジェクトが随時動いているだけで、チームの関係性で進行していくだけです。仕事をしていない人のために仕事をつくることもありません。
- 出社もしません。シフト勤務の職種以外は業務時間の指定もありません。時間の記録は法定に基づいてしますし、それを基にコミュニケーションすることはありますが、自分のことを管理するのは個人であるという概念に基づいて組織設計しています。結果、サボるという概念も存在しません。複業も推奨していますし、互いの時間をリスペクトすれば日中に何していようと管理されるものではありません。
- 会社として掲げるのは、成し遂げるべきミッションであり、それを成し遂げるための考え方の価値観だけです。CEOである私は、全社戦略を策定し共有しますが、そういうジョブディスクリプションなだけで、そこにエライも何もありません。従う必要もありません。共感し、よりスピーディーにアウトプットできるかだけを約束しています。

文字にするとだいぶドライなギスギスした会社に聞こえるかもしれませんが、実は会社の雰囲気はだいぶいいです。

余計なこと考えなくてよく、無駄な時間が減るんですよね。
会社というコミュニティ以外のコミュニティも持っているほうが精神的にも追い詰められません。

これが新しい働き方だと共感を呼んでいるのか、当社への応募はひっきりなしです。
全件丁寧に対応してほしいと採用チームにはお願いしていますが、まだ過分な評価ですので、暖かく見守っていただければです。

ますます　先行きが不透明な時代となってきたなか、　自分のペースで生活することが難しい上に　目標や希望を持つことが簡単ではなくなってきたのだろうか。
日本における高度成長時代は　一方向を向いて右肩上がりの成長の中がむしゃらに働くことが共通の感覚であった。　この時代にもいろいろ問題はあったが　今の不安感・喪失感よりは　切り抜けやすかったのか？
大きな問題。

バーンアウトの原因としてジェネレーションによる価値観の違いが挙げられることが多いですが、「ダイバーシティ」の１つの側面とも言え、それを理由にする限り前向きな解決は難しいと感じます。むしろここでも触れられていますが、違いではなく共通点、それは人間的な側面であったり、力を合わせて共通の目的を達成するということとかもしれませんが、にもっと注目する必要があるのでは？人間の帰属欲求は非常に重要で「チームの一員」と思えるかどうかで、ストレス耐性や前向き度も変わってくると思います。

仕事は構造的に逃げ場が少ない。
学生時代は、数年に一回、卒業・入学がある。年代はある程度近いから共通言語・文化があり、友達関係は相性が悪い人は関わらなければよい。勉強などをするもしないも、ステークホルダーは本人と両親くらい。
仕事は、転職は一般的になってきているが、ジョブホッパーになるデメリットは大きい。相性が悪い人や年代・価値観が違う人とも仕事をしないといけないから、労働観や熱量が異なる人との仕事もある。対価という観点では責任を果たすことが求められる。

こういったギャップが、特に若者でバーンアウトが多く発生している背景ではないか。だから以前に比べて給与の重要度が下がり、働き甲斐の重要度が上がっている。その観点で価値観・文化での親和性が高いスタートアップに人が集まる構造が、世界的に生まれていると思う。
併せて、常識が変わるから、自分のようなアラフォー世代では、キャリアをこれまでの延長線で行くか、それとも成長領域にシフトするかという、バーンアウトとは違うかもしれないが「中年の危機」的な状況が増えていると思う。このままでワクワクできるか（逃げ切れるか！？）分からないし、かといってシフトしたら年収やポジション、また常識の違いなどリスクテイクが必要で、家族も関わる。

SDGsのなかで、「8.働きがいも経済成長も」がある。途上国での経済的な豊かさ・成長だけでなく、人間らしい仕事や新しいことを始めることの支援、同一労働・同一賃金や、男女・年齢など問わない働きやすさを含む。
ほかに「3.すべての人に健康と福祉を」では心の健康も含むし、「16.平和と公正をすべての人に」では取り残される人がないようにといった言及がある。
国レベルと企業レベルで違う部分もある。でも、持続性のためにこれらがより重視され、社会全体での色々な施策が取られることで、それが常識となっていく。

ここ一年、久しぶりに組織を率いる仕事をした。
自分は、個人も組織も結果を出すことが重要だと思っている。でも冒頭に書いたように、仕事は構造的に逃げ場が少ないし、結果追求はその一因。
その前提で持続的にするためには、個人と組織の方向性の重ね合わせや、成長はしつつもその時間軸はそれぞれのペースでなど、個性・個人の理解・尊重をしながら、資源配分と内外への期待値調整がものすごく重要だと経験を通して感じている。

自分は何のために、どのように価値を発揮すればいいのか/できているのかということに実感を持てないと個人としても組織としても生産性を保ち続けることは難しい。

接触回数が減っている中で、高度なマネジメントが求められるな、という印象です。


一方で、解雇率は減っているが離職率は増え続ける、という構造自体に関しては今後も変わらない事実でもあります。この事実を組織としても働く個人としてもどう引き受けるか、ということが場当たり的な対策とは違う意識づくりを助けるのではないでしょうか。

燃え尽きた時、組織にいれば必ず燃えいる人がいる。
その人の近くにいると、また点火され燃え尽きから脱却できます。
また数値目標だけで仕事すると、達成した後きついですよね。だから自分が仕事においてどう在りたいかを、言語化しておく事も大事だとおもいます。

バーンアウト症候群も問題ですが、組織の役職者の目線では、若手が育ちにくい（育たない）ということも悩みとしてかなり重たいことがいろんな方と話していてよく耳にします。

中間管理職の方もこのリモート環境下ではなかなか教育、育成に時間を費やせず、悩まれています。

このあたりの画期的な解決策が来年以降出てきて欲しいと思います。

確かにリモート中心となって気軽に話しかけることができないので、テキストでのコミュニケーションに加えて、Slackのハドルを多用するとか、1on1 で課題や必要な支援を聞く機会を増やしてます。他部門をみると、メッキが剥がれた若手も目につき、支援してあげたいのですが部門の壁に阻まれるケースもあり歯痒い思いをしてます。