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これまで色々なプロ経営者の話を聞いたり本を読んだりしてきたが、成功している人に共通していたのは、まず現場をみて、話をしっかり聞くフェーズをとっていること。
いきなり自分の価値観を話してしまうのは、いくら正論でも響かない。
現場の人と同じ視点にたって話し、認められてからでないと、人は動かせない。
内容はよく分かったけど、コンサルがプロ経営者に向かない理由は「実行」部分が難しいためと3行で片付けられているのがちょっと気になった。まぁそれも確かに言っていることはその通りだとは思うけど。自分が思うところを補足すると…

・コンサルが第三者的な支援者であるのに対し、経営者は当事者として判断し責任を負う必要がある
・コンサルはアドバイザー、参謀役であるのに対し、経営者は前面に立ち引っ張っていくリーダーでありカリスマである
・コンサルは様々なファクトに基づく分析を行うが、経営者はそれに加えて直感力、勘などの時流を読む力が必要

といったところかな。ベンチャー企業なんかだとさらに、経営者には営業力も必要になる。南場さんをはじめ、コンサル出身の経営者が口を揃えて「経営コンサルと経営は別物」と言っているけれど、実際そうなんだろうね。
良記事。ただし、コンサルティング会社出身でも、商売をつくれるトップの人たち(要するに営業でクライアントを獲得して維持できる人)はこの記事にあるような経営者の行動条件を自然と満たしていると見受けます。
「7つの習慣」で言う「理解してから理解される」ってやつですね。プロ経営者でなくとも、転職組で入社してすぐに「前の会社ではぁ~」って言い出す人は煙たがられると思います。まずはうちの会社を分かってよ、ってなりますもんね。
タイトルは逆もしかりだと思います。プロ経営者のインタビューや自伝は感動するし勉強になるし、素晴らしいと思うけれども、コンサルタントとして俯瞰し、冷静に分析し、現場に寄り添い…っていうことができるかと言うとちょっと違う。想いや使命感が強く突き進んできた力があるからこそ、できないこともある。「経営学は必要か?」の議論と同じですが、ビジネスにおける役割分担だと思っています。どちらか一方が勝ちでも正義でもない…。
この連載、面白いですね!次回が楽しみです。
コンサルティング出身は必ずしもよい経営者にならない。本当にそう思います。プロフェッショナルファームでは、人心掌握の経験が積みづらいもの。
あと、「『正しいこと』『善いこと』をしてると思った時はちょっと悪いことをしている、と思うくらいで、ちょうどいいんだ」と吉本隆明さんがおっしゃってたそうです。現職で上司にこれを教わってどれだけ助かったことか。ご参考までに。
https://www.1101.com/readers/2009-10-04.html
優れた経営者の手法だけ真似てもダメ。その根底に、「会社と従業員に対する熱い思い」がないといけない。
マネジメントは究極的には個人の気持ちに寄り添うほかは答えはなく、そこには相手を知り自分を知ってもらうことが必要で、そのためには時間が必要ということだと思います。
「拙速にならない」というアプローチは、組織マネジメントに魔法の杖がないことを同時に意味し、また唯一王道の方法論とも言える気もします。
コンサルティングの付加価値の源泉は第三者である事だと思う。当事者になった瞬間ただの小賢しくていけ好かない若造になることが多い。向く向かないが論点になること自体が意外。
プロ経営者で名前が挙がっている、三枝匡さんも『戦略プロフェショナル』で同じように書かれている。まずは社内をみて、現場を歩き、キーマンを探し、一緒に戦略を練ることで社内の熱量を、上げていく。オーナー経営者とは違い、プロ経営者に求められる、失敗してはいけない状況では、スロースタートが焦りは禁物ということでしょう。
創業者以外にはワンマン経営が許されないから、従業員の声をよく聞いて共感を得ることが大事という話。
10人も集まれば立派な組織で、それを動かすためにはやっぱりみんなが納得して同じ方向を見る必要がある。経営者1人にできることには限界があります。
三枝匡さんの書いた「V字回復」を読むとその空気感や大変さが分かります。
コンサル出身に限った話ではないのでタイトルはちょっとミスリード。