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大企業の場合、短期的な結果を求められたり、複数の意思決定者を納得させなければいけなかったりして、新しすぎる領域にチャレンジすることがなかなか難しいように思う。その点スタートアップであれば99人に「うまくいかない」と言われても1人が「うまくいく」と信じてくれて投資してもらえれば事業を継続できる。一方で大企業だからこそやりやすい事業領域もあるはずなので結局は一長一短。

私は前職で新規事業の部署を経験したあとに起業しているので両方のメリットデメリットをなんとなく体感していますが、記事に書かれているように新規事業の特性を正しく理解して社員を信じて任せる、失敗を責めずに細かく軌道修正を繰り返すということは本当に大事だと思います。
シナジー=既存資源の活用は新規事業や多角化でよく言われますが、じゃあ会社で最も重要な資源は?となったときに実は人材であるという点がポッカリ忘れられている事がよくあります。「他人が考えた新規事業をやって成功するはずがありません」というのはまさにその通りと感じます。アイリスオーヤマやスタートアップを見ていても思うのですが、会社が、新規事業部がではなく、「やりたい人」がその能力を最大限に絞ってやる。主語がとても大切です。

井上さん、お久しぶりです。そういう事だったんですね。またぜひどこかで。
大企業で新規事業やサービスを企業内起業することの最大のメリットは資金調達の心配をしなくていいこと。しかし、企業にいくら体力があっても、社内の上層部に庇護者がいないとすぐに予算カットされるので、実際に資金を調達しなくても、予算を確保し続けるのは大変。そこには新たなビジネスモデルを信じ邁進する起業家と、それを信じて支援し続けるシリコンバレー型VCのような幹部が必要。その組み合わせがないから、大企業での新規事業は成功しない。そういう意味では、資金調達が非常に楽になっている現代日本では、さっさと起業してしまった方が手っ取り早いし、また企業内起業では得られない多額の個人リターンが期待できる。となると、新しいビジネスモデルを信じ切れる人材は独立してしまうから、企業内起業の成功はさらにハードル高くなっているのかもしれない。
WHITEさんには私もお世話になりました。フレームに落とし込んで強制発想させる手法は、思考/発想の幅を広げるのに有効だと感じます。

また、「アレ俺」は、ここで書かれているような「プレイヤー」としてのアレ俺だけでなく、"経営陣"のアレ俺=『あいつの企画にGoサイン出してやらせてやったのは、俺だよ』が複数出るようになることも、重要な一歩だと感じています。

※一方で、経営陣の干渉が多くなり過ぎることは避けなければなりませんが
大企業こそ、社員を信じて下さい!
という思いを込めて。
能力開発ですよね。意外と社内に良い人材は眠ってる。
あと、新規事業も本格的に始める前に、既存部署の新規事業お近しい部署で小さく実験的に始めるみたいなのができる風土がいいですね。
新規事業がうまくいかない会社の特徴はまさに「信じる力」が足りてないからなんだけど、それは大企業でもスタートアップでも同じ。経営者がどこまで本気で世の中を変えたいと考えているのか、それ次第だと思う。
何をもってうまくいった、と評価しているのか。0→1での事業ローンチはそれなりに出来ているはず。既存事業と並ぶような事業規模や短期の黒字を期待されるとつらい部分はある。
優秀な人はたくさんいるのに、上層部が組織や社員を信じ切れていない。仲間を信じない限り、意思決定はできません。
自分たちが信じなくて、誰が信じてくれるでしょう!
自分たちが信じなくては、できることもできません。
逆に、信じることができれば、できないことも、できるようになります。

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません
この連載について