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事業をおこす場所がどこであれ、「意思さえあれば事は為せる」という考えで、質問に答えさせていただきました。
大企業の中ですべきか、独立すべきかは間違いなく事業の特性と自分の生き方次第です。
人の数だけのストーリーがあるため、これがベストプラクティスだとは思いませんが、「こういうやり方もあるのだな」程度に捉えていただければ!
唯一大事なのは、チャレンジし続けること、諦めなければ、きっと報われます。
別に何かできるわけじゃありませんが、同じ境遇で悩まれてる方はお気軽にご連絡くださいっ!笑
・ある程度業務にゆとりがあり、かつ、課題意識のある社員もいる
・アイデアコンテストみたいなものがたまたまある
(但し、Exit方法は運営側は考えていない)
・「会社変えていかないと」と全社的に・上層部も感じている
(が、斬新な活動には欠け、評論家が多い)
・プロジェクト化程度であれば可能な社風と仕組み
・本業と二足の草鞋はOKな社風と仕組み
(業務負荷増と本業部署の不平不満を乗り越え可能)
・あやふやな社内制度(良いように解釈して巻き込む)
・外圧(メディア、政府etc)を使い、自社上層部を説得可能
岩田さんのように
「社内のガバナンスやルールがあるので、その外に出る」
のもありだと思いますし、
「社内のガバナンスやルールを、あるべき方向に変える」
こともありだと思います。
まだ「新規事業を立ち上げていく風土がない/場がない」という会社さんも数多くあるかもしれませんが、記事にある…
「新しいことをやっていこう」という雰囲気に少しずつ変わってきた時期だった
ここはほんとにポイントだとおもいます。
私が所属するトヨタ自動車も数多くの挑戦者が歴史上い?なかで、数多くの諸先輩方のお話を聞くなかでも、今は最も「新規事業に取り組みやすい内外環境」な気がします。
社長が「100年に一度の変革期」「モビリティカンパニーへの変革」という強いリーダーシップをとられている中で、正解のない世界の模索や人材育成、風土醸成を通した「企業変革」をしていくためにも新規事業は大変重要であると感じます。
もちろん新規事業として稼いでいくことが大事ですが…
風土醸成、企業変革など、副次的なものとしてどの位置付けとして新規事業をたちあげていくのか、また提案制度などのしくみを模索するのかは、色々な視点から意味付けして、適切なしくみ構築をしていけると上手く企業にインストールできるかとおもいます。
読んでいて前例のない大企業文化というのは本当に大きな壁に見えましたが、熱意ある人が行動し続けることで仲間は当然、出資者側も惹かれるものがあるんでしょうね。
ぜひ突き抜けて欲しいと思います。めちゃくちゃ応援してます。
特に「社内改革や新規事業の港づくりから頑張ろうと考えていましたが、その時間からもったいないと感じ、事業に時間を使えるような手段を探しました」の部分は強く共感しました。
事業を起こすタイプの人は、「物事の本質的な課題に向き合う」という時間が多いと思います。顧客の課題、事業の課題、チームの課題…、表層的な解決では意味がなく解くべき問題点をみようとします。そうしたときに、母体企業の組織の課題にも気が付き、それに気づいた自分が「港づくり」をすべきでは?という気持ちになると思います。
(なぜなら、その組織課題を真に認識しているのは自分しかおらず、他の人はなかなか自発的には動いてくれないからです)
でも、世の中の起業家の方々はそんなことはしていないはずで、自分の事業に全力投入している。自分の時間はもっと事業開発のために使うべきだ。組織改革よりお客様満足に向き合うべきだ…
自分自身もそんな結論に行き着いた今日この頃です。
まずは事業のことだけを考え、その拡大のために必要な手段を見出し、ロジカルと情熱で然るべき立場の人を味方につける。組織改革を待つより早く、後陣への貢献度も大きい。
道を整えてから歩くのではなく、その人が歩いたところが道になる。何より「組織がダメだったからこの事業は失敗した」そんな言い訳を自分自身がしないために。
何回でも読みたい、勇気づけられる記事ですね。
イントレプレナー としては、やはり以下の項目に葛藤があるかと思います。
・ステージゲートの仕組み
→直属の上司へどのように理解を得るか。
・親会社コミュニティの心強さ
→説明責任をどこまで果たすか。
とは言え、一歩目は気合と根性と言うところも共感です。
なにせ新規事業の可能性を見出せるような人間が企業内にいることなどほとんどないので、ブレーキがかかった状態で走らないといけないわけで。
僕ならゼロスタートアップと同じ環境下にしてくれるならばやれると思いますが、企業の論理を持って来られるとやってられないです。