【新】大企業の新規事業はなぜうまくいかないのか
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「経営者の覚悟、現場の意志」など、鍵となることが多く書かれています。
参考になる記事ですね。
別件ですが、12月2日にビザスクのウェビナーで以下をお話しました。
デンソーの現地協業事例から学ぶ！
シリコンバレーで日本企業が新規事業を立ち上げるコツ
https://visasq.co.jp/seminar/siliconvalley1202/
その時に、新規事業開発の担当者は「運河」の機能が大事だとお伝えしました。
それは文化などの「水位」が、大きく異る、大企業と、スタートアップの間の協業を成功させるために、あらゆる部分で「水位」をあわせる機能のことです。
それが実現できない限り、大きく異る水位の両者は、行き来できません。
※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません
注目のコメント
「自前の人材で固めない」というのは、先発する大企業発ベンチャーや自身の経験から学び、私自身も立ち上げ時に徹底して避けたことです。個人的な感想としては、「外部から招聘する人材」は、アドバイザーではなく、手を動かす・専門領域を持った担当者or執行権/決裁権限のあるCxOにするのが良いと思っています。
・思考と行動が、社内ルールに一切縛られない
・社外を知っているので「それ、おかしくない？」が言える
・マインドセット/スキルセットで適格者が選べる(育成の手間なし)
カネ・ヒトというリソースが限られている立ち上げ期のスタートアップ（これは大企業発でも基本同じ）が、内部人材だけでやろうとするのは、生産効率に欠ける悪手だと思います。この点、うまく上層部に説明し、的確な外部人財を見つけ・口説き・招聘し切る力も、大企業内新規事業担当者には必要なスキルだと感じます。「正しく一生懸命に頑張ると、そこそこの確率で成功します。」
ここは”まさしく”と感じました。まさしく今所属している組織でこのような考え方を導入しようと模索しています。
これは“大企業こそ”強い考え方だと思いますが、まさしく標準化と改善の繰り返しだと思います。
・事業の段階毎にやるべきことを決める。逆にやらないことも明確に決める
→ジャストインタイムの考え方と近しい
・GO／NOGOの判断基準や判断者、投資内容を決める
→自働化(異常管理)の考え方と近しい
本業の汚染の切り離し、自前主義からの脱却もまさしくですが、それを各社にチューニングして得意な形で落としこんであげることで事業がうみだされる確率が上がると思っています。
こちらにプロピッカーでもある佐橋さんが大放出してくださっているSoftBankの仕組みの記事もありますので、ぜひぜひ参考に…
https://www.incubation-suite.com/report/263大企業内で新規事業担当者として直面する壁についてたくさん書かれていて何度も頷いてしまった。
まだ壁を突破できてない自分としては、
•外部のプロに入ってもらう
•本社の汚染から切り離す
これ絶対そうした方がよい！と分かった後、じゃあそうするためにどうする？これが本当に難しい。
誰が動く？誰を口説く？？誰を連れてくる？
成果がまだない中でどう期待値を見せていく？
日々悩み、もがき、社内に相談したところで答えはない。自分で動いて見つけていくしかない。そのとき原動力となるのはやっぱり「熱量」。熱量を周りに伝播させるのは「行動力」。
守屋さんのような新規事業のプロが公開してくれる道標から学びながら、「またおまえか！」と言われるくらいに行動するしかない。
