【新】大企業の新規事業はなぜうまくいかないのか

「正しく一生懸命に頑張ると、そこそこの確率で成功します。」
ここは”まさしく”と感じました。まさしく今所属している組織でこのような考え方を導入しようと模索しています。
これは“大企業こそ”強い考え方だと思いますが、まさしく標準化と改善の繰り返しだと思います。

・事業の段階毎にやるべきことを決める。逆にやらないことも明確に決める
　→ジャストインタイムの考え方と近しい
・GO／NOGOの判断基準や判断者、投資内容を決める
　→自働化(異常管理)の考え方と近しい

本業の汚染の切り離し、自前主義からの脱却もまさしくですが、それを各社にチューニングして得意な形で落としこんであげることで事業がうみだされる確率が上がると思っています。

こちらにプロピッカーでもある佐橋さんが大放出してくださっているSoftBankの仕組みの記事もありますので、ぜひぜひ参考に…
https://www.incubation-suite.com/report/263

大企業内で新規事業担当者として直面する壁についてたくさん書かれていて何度も頷いてしまった。
まだ壁を突破できてない自分としては、
•外部のプロに入ってもらう
•本社の汚染から切り離す
これ絶対そうした方がよい！と分かった後、じゃあそうするためにどうする？これが本当に難しい。
誰が動く？誰を口説く？？誰を連れてくる？
成果がまだない中でどう期待値を見せていく？
日々悩み、もがき、社内に相談したところで答えはない。自分で動いて見つけていくしかない。そのとき原動力となるのはやっぱり「熱量」。熱量を周りに伝播させるのは「行動力」。
守屋さんのような新規事業のプロが公開してくれる道標から学びながら、「またおまえか！」と言われるくらいに行動するしかない。

「【新】大企業の新規事業はなぜうまくいかないのか」という問いに対し、「大事な2つのことを大事にすれば、大企業は必ず生み出せるっ！」と答えさせていただきました。

これは、僕の30年間の新規事業人生の、1つの結論です。ぜひ、未来を切り拓くチャレンジを。応援しています。そして、機会があれば、ぜひ、ご一緒にっ！

まさに！と頷いてしまう連載。

私の方程式はこんな感じです。
誰かの課題解決⇒熱量（志）×意思決定（覚悟）×出島（場所）
これにより新規事業やプロジェクトが、心も身体も元気に、「ライフワーク」に設定されます。

ここで言われている「本業の汚染」問題は、35年前に"The dominant logic: A new linkage between diversity and performance" (Prahalad & Bettis, 1986)としてStrategic Management Journal 発表されていますが、なかなか変わっていないのが現状と思います。
個人的には「主語問題」が大きいと感じています。〇〇という企業ではなくて、Aさんという個人が本当にやりたいと思うかどうか。上司から言われた新規事業と、自分から始めた新規事業では必ず直面する障害に対する心構えが全く異なってきます。アイリスオーヤマの成功はまさにそこにあると思います。

さすが驚くほどまとまっており、コメントするのが恐れ多いくらいです…

ただ私も実体験として、本業からの汚染というのはあるんだろうなと感じました。ここでは単年会計の利益目標の例を挙げられてましたが、人へのアプローチとしてコメントさせていただくと、

・人員は迷わず特級レベルを投入し、挑戦する姿勢をまず評価する(挑戦したものが損しないようにする)
・その領域に詳しいプロに加わってもらったら、信じて託す(なぜなら大抵の承認者より圧倒的に詳しいので)
・最後に。失敗しても、挑戦した事実を褒め称え、評価する。(それにより挑み続ける文化を育て、後に続く者を紡いでいく)

本業のエースが抜かれると本業側は反発するでしょうが、すでに出来上がった収益構造の中からなら、すぐにまた次世代エース頭角を表すのかなと。(現れやすくなるかも)

またその道のプロは、未経験の承認者よりも圧倒的な経験を持っているので、承認者は信じて託す勇気と覚悟が必要なのだと思います。(なので人選は結構大事になりますが)

最後が結構大事だと思うのですが、百戦無敗の達人集団などおらず必ず複数回失敗するはずです。大切なのは一つの失敗を評価するのではなく、そこから学び、挑み続けるか。なので「挑戦した事実や姿勢自体を評価する文化を醸成する」ことです。これこそが組織に必要な意識だと思いますし、これを作れるのはトップだけです。

ついついうまくいっている本業目線で考えがちですが、別の競技を新たに始めるならその視点を捨てて、まっさらな発想で挑戦できるかどうかが大事なんだろうなと思いました。

私はありがたいことに、そういったトップの元で出島に行くことができ、挑戦できている事が大きかったと思います。

事業計画、組織、財務を本業と完全に分ける、経営サイドは覚悟を決め事業サイドにしっかり意思を持たせる。これは重要な必要条件だと思います。

こういったことに加えてうちのグループで意識しているのは、下記のような点です。

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●宣言の場
年一度の全社会議といった場でこれはという新規事業の責任者には野心的なビジョンや目標を宣言してもらうのが非常に重要と思います。そしてそれを経営トップが追認する。その後の全社の協力度合いが全く異なります。

●範囲の定義
新規事業子会社はえてして事業範囲が曖昧になりがちです。何を期待するのかどこまでリスクを取るのか明確にする上でも事業範囲はしっかり決めることにしています。

●計画の上書き
新規事業のためにリソースを確保する予算は重要ですが、販売計画の修正やリソースの追加といった側面では予算はボトルネックになることが多い。財務三票をしっかり押さえつつ計画をどんどん上書きすることが大事だと思います。

●ネアカなトップとメンバー
必要要件がそろえば、あとはほぼ人で決まります。社内外から必要なスキル経験を持ったメンバーを集めるのはもちろんですが、さまざまな課題を乗り越えるにあたってトップと主要メンバーのポジティブさは非常に重要だと思います。非常に優秀なメンバーでもシリアスに考えすぎてなかなか上手くいかないということは往々にしてあるように思います。

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今後の連載も楽しみ。

いやぁ仰る通り。
僕もカルビーという大企業で新規事業を担当し、今もある意味広島県という「大企業」で、未来の観光の新規事業を立ち上げているに近い状況だ。

その経験から言うと、やはり新規事業部隊は、本体の経営と同じ基準で物事を判断することは絶対に避けるべきで、その意味でも意思決定プロセスは完全に切り離すべきだ。

本体の経営者が行うべきは、金と人と時間の三つ。「いくら使って」「誰にやらせて」「いつまで猶予を与える」か。
間違っても新規事業部隊で起案された案の良し悪しを判断してはならない。なぜならば、それが分からないから立ち上げた組織なのであって、本体の経営者にもそれを判断する物差しは無いのだから。

最近、社内の新規事業について話す際、決まって「その領域に夢中になれる人、熱量が高い人がやらないと成功確率が低くなる」という話になります。

どうしても既存事業の方が業績インパクトも大きく、経営資源を集中させざるを得ませんが、既存事業と新規事業を両立していくには、ある意味本業との“切り離し”をしながら、その中で「覚悟」や「熱量」のある人材をいかに配置できるかにかかっていると思います。