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最近、コンサルが人気だということで、驚いていますが、よく考えると、ジョブ型が主流のアメリカでは、私が外資系コンサルを米国で経験した30年ほど前から、この傾向があったので、日本も終身雇用からジョブ型へ大きく変換しているということですね。

「Up or Out」とよく言われますが、同じ外資系コンサルのアメリカと日本の両方で働いた経験から言えるのは、同じ会社でも、日本の方がかなりマイルドです。そもそも、日本はアメリカと比較すると、労働基準法により雇用は守られていますので。

コンサルの良い点は、プロジェクトベースですので、幅広い経験が出来ることと、プロジェクトごとにメンバーが変わるため、様々なタイプの人と上手くやっていく柔軟性を高めることができます。また、ほぼ全員が自走タイプなので、良い刺激も受けます。

一方、幅広い経験だが、事業会社に比べると浅い経験で終わる傾向にはあります。特に、経営や戦略系コンサルは、実行完了して結果が出たかどうかは、クライアントである事業会社側でないと、経験できないため。

「これがやりたい!」と思える仕事が見つかるまで、時間はかかるもの。駆け出しの頃は、より多くの幅広い経験を積んだ方が、好きで楽しい仕事に巡り合うチャンスも高いので、コンサルはそういう意味では、面白いし良い経験を得ることが出来ると思います。
隣りの芝生は青いのか、コンサルタントとして働き続けている方から、事業会社でプロダクトやサービスのPLに責任を持って働きたいという声を聞くことがあります。
結局のところ、様々なケーススタディや戦略の型と、一つの事業を掘り下げてつくり込むあるいはたて直す体験との両方を兼ね備えたくなるものなのでしょう。

実は、これらを可能にするのは、コンサルか事業会社かということではなくて、本人の心構えとふるまいなのかもしれません。
コンサルタントという言葉や役割ほど、イメージが分かれるものは珍しい。職業としてのコンサルタントに対しては懐疑的な現場マネージャーや経営者もいる一方で、自分の部下の営業チームには『君たちはセールスではなくてコンサルを目指せ。ただ売るだけでなく、お客様の立場に立って、コンサルする気持ちで、良いサービスを心がけるのだ』とか言ってしまう矛盾。顕在課題を解決したい現場と、潜在課題を見える化して売り物にしたい売り手側。サービスを提供する側と受ける側のイメージギャップがそこにはあるように思えます。
コンサルタントは、常に一歩先の視座を持っている必要があるため、インプットアウトプットともにかなりの量と質が要求されると聞いたことがありますが、
一度体験してみたいです…!

事業主は実際に自分がやりたいことをやれるけれども、影響を与えられる範囲が限られている
コンサルは自分ではあまり手を動かさないけれども、業界全体に対し少しずつ広く影響を与えられる
というように認識していますが、
やり方の違いなので、どちらもできるようになりたい…!
コンサル関係の記事は定期的に出てますが、個人的にはこの中では6の塩野さんの記事がおすすめです
この時にもコメントしましたが、美化するでも卑下するでもないとても率直でリアルな内容と感じます
新卒の採用とは別に、中途採用においては各社拡大路線に走り過ぎて、コンサル未経験人材が高単価でプロジェクトに参画してくるようなことも増えていると方々から伺います。

このような状況下において、依頼するクライアントサイドは、個人としての実力が確かな人に発注したいというニーズがかなり高くなっているように思います。
戦いや勝負に勝つためにはやはり、人の数は重要な要素であり、その点においてアクセンチュアの戦略は理に適っています。
人の出入りが激しいファームですが、そこまで人を確保できるアクセンチュアは流石だと思います。
うちの会社にもアクセンチュアから転職してくる方がいますが、総じて優秀な方が多い印象です。
※アクセンチュアに肩入れしているのではなく、同じ業界の目線でのコメントです。
来年から外資系コンサルで働きますが、先輩に聞いた話だとUP or OUTの文化はあまりなく、案件にアサインされなくても一定の給料はもらっている層もいるみたいです。

>「Up or Out(昇進するか、退職か)」の価値観が根強くあり、就活生にとっても、現役コンサルタントにとってもコンサルのキャリア戦略は気になるイシューの1つだろう。
シンプルに言えば、コンサルの価値は顧客の困りごとを解決することでしょう。コンサルの経営改革のフレームワークが顧客の力量との対比で相対的に価値を下げ、代わりにニーズが爆上がりしているのが、DXでしょう。いわゆる情シスの能力、人数共に絶対的に不足している(外部丸投げの歴史がそうさせたと言ってもいいかも)日本においては、現代の経営改革イコールDXの状況で、最も困っているのがDXの実践。

5年程前であろうか、GEがpredixをひっさげGEデジタルというカンパニーを立ち上げ、日本にも黒船のように現れたと思ったが、絶対的なリソース不足、ITベンダーが独自のプラットフォームを構築したなどの状況により、残念な結果に終わったように見える。コンセプトは完ぺきだった。アウトカムベースの価値訴求など、考え方は理想的でも、コンサル力が乏しいGEには企業に入り込む力が足りなかった。

ITフィールドでのリソースやスキルセットを持ち合わせるアクセンチュアが、拡大路線に舵を切ることによって一気にトップラインの拡大に成功したように見える。

IT系各社が特徴を活かして戦線を拡大している現状。人材の育成とデータサイエンティストやデザイナーというように新しい人材の確保競争などが成長を左右するでしょう。一方で大切なのは新しいテクノロジーの開発と普及。そしてクラウド上でのプラットフォーム化。オープンな環境を志向しベンダーのロックインを回避したい顧客は、結局は力量がなければ特定企業の経済圏に取り込まれざるを得ないでしょう。それでも経営改革や価値向上が進めば何も問題はないのだが。
やはり注目はアクセンチュアです。
戦略・デジタル・インタラクティブ・テクノロジー、どの観点からも顧客の高い要望に応える事ができ、コンサル市場で独り勝ち状態で他ファームの立ち入る隙がありません。

圧倒的な集合知に、他のファームが今後どう差別化してくるか注目です。