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組織の役割分担の見直しも、ビジネスプロセスの抜本的な見直しも、文化や風土の醸成も、目先のROIにとらわれない長期視点での取り組みもボトムアップで進められるものではありません。経営者のコミットメントがデジタル化に求められる中、ITの知識不足を理由に現場に丸投げするとかはもう許されないのだと思います。
金融は情報・データ事業であり、店舗も要らなくなる未来が20年前には見えていたのに、システムが経営の真ん中にないままだった、というのがみずほの事例。行政・医療・教育という公共分野のDX後れはもっと深刻。これらに共通するのは、「昭和の勝ち組」であること。世界に冠たる、だった分野がデジタル転換を拒んだ。コロナが気づかせてくれました。
外部からCDOを招聘したケースよりも、プロパー社員がCDOとなったケースの方がDX・企業変革までトライしていることが多い。
さまざまな部署に顔見知りがいて、根回しが上手いからだ。

篠崎彰彦教授が言う、日本型コミュニケーションは弱点というよりも、今も強みになっていると思う。

もし弱点があるとすれば、ローテーション人事がIT部門を対象外としているケース。日本企業はITを専門職としてローテーションさせないことがある。
DXはビジネスとテクノロジーの知識・スキルが必要になるため、IT部門もローテーションさせる必要がある。
責任境界が曖昧な 日本型組織が問題なら、他方の極端にもまた、問題が潜むと思います。

もし"日本"と主語を大きくするなら、
日本型組織に寄り添ったICTがダメなのではなく、日本中で変化に追従できない制約の塊がダメだったのではないでしょうか。

DXの大枠3ステップは、①リアルのデジタル化、②デジタルで時空を超越してアイデア・ブースト、③そのアイデアをリアルにフィードバック...その繰り返しです。

これまでは②のアイデアブーストが、そもそも旧来のICTで考慮されていなかったから、③は固定的な手順に限定され、いつまでも成長させてくれなかったのだと言えないでしょうか。

思い起こしてみると、これまでの②の時空を超絶したアイデアブーストは、せいぜい単発的なもの、計画プロセスに組み込まれてるならまだ良い方、企画や、学術的な所に組み込まれてることが多いと思います。

②アイデアブーストの理想は、単発的ではなく、リアルタイムの運用時点に組み込まれるものです。 これこそ、デジタルを活用したリアルなベターの追求、あくなき改善と継続的な成長と言えるでしょう。

そして、この②アイデアブーストは、固定的なジョブ組織で越権して働くと考えるよりは、曖昧な組織で 人間力が切磋琢磨する方が高まると思えてしまいます。

たとえ曖昧な組織であっても、TPS(トヨタ生産方式)の様な知見を活用した継続改善の土台づくりが 至る所で行われています。 これは決して曖昧なものではなく、①デジタル化の精度を高め、③のリアルドライブ手段として活用できるものです。 TPSなら変化に弱い種類やタイミング要素を コントロールし易い「量」の要素に変換してレジリエンスを高めます。 需要予測の様な曖昧なものには、例え高度な技術が投入されても違和感を拭いません。 確実・リアルを軸にデジタルを使いこなすスタンスからは遠ざかりません。

そうなると時間を経てコモディティ化、最後は、②が主要な競争力となります。 ここがボトルネックになるのが分かっているなら、その制約を如何に取り除くかが、これからの関心事となるはずです。

曖昧な、と言われてしまいましたが
自由な、柔軟な、と言い換えて、②バーチャル世界で、時空を超絶した アイデアブーストを 楽しむ、それで③リアル世界をドライブする、そう考えるのが、日本型のDXだと理解してます。
痛みを伴う経営判断をできるかどうかだと思います。