ソフトバンクG系ファンド、ゴルフ場最大手4000億円で買収
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GSのいわゆるハゲタカファンドがゴルフ場をロールアップしていったのが、このアコーディアゴルフでしたかね。
その後GSはEXITしていき上場もして、韓国系ファンドMBKの参加に入ったことで非上場化。そしてソフトバンク系のファンドであるフォートレスがこれをまた買収。
ずっとファンド傘下にあるので、今さらバリューアップの余地はあるのか？と思ってしまいますが…。今回、フォートレスは所有するホテルとの一体運営で価値を高める方針とのことですが、そのホテルはウィークリーマンション東京が元となったマイステイズ。どういうシナジーが生み出せるのか、楽しみです。
注目のコメント
ゴルフ場っていうのはとんでもない質と広がりの土地と環境アセット持っていて、それに対して不釣り合いにクローズドにビジネスしてた世界なので、ここをネットワーク化してかつ業態自体を開いていくと、社会の離散化や流動化の大きな受け皿になるかもですね。ゴルフに閉じなければ面白い。
ゴルフ場個々のの歴史や物語、環境やデザインの個性がこのビジネスで重要なのは当然として、どんなにそこを頑張っても既存のマーケットの中でそれらが個々の施設として閉じたまま商圏と価値を維持できる時代じゃないのは明らか。その中でまずするべきは、相応の個別性の維持を前提としたネットワーク化とシェア化。
ハイエンドの付加価値を維持しながらのシェア化には相応の投資とブランディングは必要だとはいえ、少なくとも一番取得が難しい土地や歴史というアセットをすでに一通り持っているというのは無茶苦茶強い。今からホテルとしてあれだけの土地と環境、ハイエンドな施設を開発できるプレイヤーはほとんどいないことを考えると、転用に難があるとはいえ、すごいアセットであることには変わりはない。
今後はゴルフ以外のリゾートやレジャー、ワーケーションなどへの拡張をしていけば、都市と対極にあるネットワーク基盤としてはものすごく優秀。都市の中のコンビニやカフェチェーンと対になる、ものすごく貴重な既存のアセットが実はゴルフ場チェーンなのかも。ゴルフ人口という直接的なユーザーが確実に減っていく中、使い方の多様性をいかに既存の特殊なアセットを生かす形で展開するかは、とても面白いクリエーションの領域かもですね。
現状で高度成長期の負の遺産になりかねない全国の多くのゴルフ場を、メガソーラーなどの近視眼的で安易な転換ではなく、より社会の新しい多様なエコシステムの基盤となるような転用を促進するような誘導を国にもしてもらいたいし、既存の昭和な完成に閉じず、新しい価値を形にしていってもらいたい。アコーディアさんね、、、
色々書けますけど守秘義務に反しない範囲で
ゴルフ場って売上の上限があるんです。
1日に回れる最大組数は、昼休憩ありの場合いいとこ50組～60組程度。仮にほぼ全ての組が4人で回ったとしても、Max200人/日がいいとこです。
定休日なしの365日営業し、プレーフィーが12,000円平均だと仮定すると、200×365×12,000=876百万円になります。
プレーフィーはこれ以上売上られないので、後は物販や飲食、年会費で稼ぐんですけど、年商10億円を越えたら非常に優秀なゴルフ場です。
実際は、毎日200人がコンスタントに来場するコースなんて殆ど無いですし、田舎へ行けばプレーフィーは5,000円程度だったりします。
すると、地方のコースは年商1～2億円なんてざらにあるわけです。
で、コースを開設する際は最低でも40~50億円、バブルの頃は100億円なんてざらにあったそうです。
その初期費用を借入や預託金で賄うんですけど、まぁ、こんな売上じゃ返せるわけがないんです。
現在、しっかり経営できているゴルフ場は、ほぼ全て法的整理(or私的整理)をはさみ、デットをなくしてから新たな事業者へ譲渡したところです。
特にアコーディアさんはそのあたりが非常に上手で(褒めてません)、詳細は書きませんが、譲り受けてからのコストカットもうまくその分プレーフィーの値下げでプレーヤーに還元しています。
一方で、なんとか整理せずに頑張っている事業者から見ると、債務負担もないアコーディアさんに価格競争力ではかなわずジリ貧になっていく現状に対し、大きな不満をもってらっしゃいます。
まぁ、法律に則ってやっていることですので文句を言われる筋合いは一切ないのですが、日本の大手ゴルフ場運営会社の立ち位置は知っていただきたいですね。途中で買収などもありましたが、上場廃止から約5年で倍に。当時のゴルフ場ビジネスは団塊の世代の存在感が薄れ、斜陽と言われていましたが、コロナで息を吹き返した、数少ない業種
