キーエンスと東芝の違い 「粗利」8割と2割が分けるもの

コメント

選択しているユーザー

• 椎名 則夫

  証券アナリスト

  ・2021年11月16日

  顧客のペインポイントを付加価値にしてそれを分配するー
  これは最近のスタートアップの専売特許ではないなあ。

注目のコメント

• Kato Jun

  ユーザベース SPEEDAアナリスト

  ・2021年11月15日

  粗利は、業態にもよる。例えば、調達部品の組立が多い自動車業界は、調達コストが大きく、粗利率は2割弱。
  そのうえでキーエンスは記事にもあるようにファブレス。製造付加価値を取り込んでいない中で、粗利率8割というのはものすごいこと。逆に自社の付加価値定義をユーザーの課題解決と定義し、それに沿って製品企画とソリューション営業を社内の最重要業務とし、製造はそうではないと捉えて、業務プロセスを含めた利益構造を構築しているとも言える。
  だからベッタリとユーザーに張り付き、ニーズを吸い上げる仕組みがあり、今でもトップがそれに目を通す。
  
  粗利が全ての戦い方ではなく、一人あたりの付加価値、単位資本あたりの付加価値など、色々な考え方がある。
  でもユーザー便益、業務プロセス、利益構造がしっかりデザインされて執行されている企業は、圧倒的に強い。
  
  『工業高校を出て一代でキーエンスを創り上げた滝崎武光名誉会長は、76歳の今も新製品の企画書に目を通す。一貫して言い続けているのが「付加価値（つまり粗利）が8割を下回る製品は売らない」ことだ。「原価10万円の製品を50万円で売る」という前述の例で言えば、50万円には「顧客の工場内で100万円相当のコスト削減効果を約束する」との前提条件が存在している。その成果を「顧客とキーエンスで折半する」という発想なのだそうだ。』
• 相良 祥之

  地経学研究所 主任研究員

  ・2021年11月16日

  キーエンスすごい。
  
  ＞付加価値（つまり粗利）が8割を下回る製品は売らない。ただし、ただ売値が高いだけではない。売値が50万円（原価10万円）の製品であれば、顧客の工場内で100万円相当のコスト削減効果を約束する。その成果を「顧客とキーエンスで折半する」という発想。
  
  ＞営業が拾い集めてくる顧客の声を、月に数千枚もの「ニーズカード」として企画部隊に集積。企画部隊はそこから「これはいける」という提案をもとに、上層部への詳細な最終提案書を書く。
  
  ＞新製品の割合は常に7割以上。「世界初」「他社が数年追いつけない」などの条件を満たす企画候補だけを商品化するので競合は少なく、値引きをせずに済む。その繰り返しを徹底する。