日本電産、M&A66戦全勝の虎の巻 トップ自ら乗り込む
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永守さんはその昔四季報を枕にしていたとの噂も。
モーターの普及の長期ロードマップを描き、それに基づいて欲しい会社を見極め、MAで採算が合うまで待つ。PMIは自身で手がける。
これでしょう。
このようなリストラアプローチが効く業界だ（だった）という事情は勘案が必要ですが。短いが読み応えのある面白い記事。Nidec日本電産のPMI手法の一端が垣間見える内容。
（以下抜粋）
滋賀県栗東市の三菱重工工作機械（現日本電産マシンツール）本社。買収手続きが完了した8月2日の午前10時、永守がやってきた。「1年間はだまされたと思って付いてきてほしい。やり方は全部教える」。従業員らを前にまくし立てた。「来年3月に月次で利益率10%」と話した永守に社長の若林謙一ら三菱重工業の傘下時代からの経営陣は、赤字脱却のみならず「利益率2桁をこんなに早く達成するのか」と戸惑った。
2回目の訪問は8月19日。若林は永守の決断の速さを目の当たりにした。自社製品を説明する若林を遮り「これは海外に工場を作って売るのがいい。カネは出す」と言い出した。「三菱重工なら決めるのに数年はかかる。これが経営か」と驚いた。
（中略）
1990年代後半、銀行員だった西本はある日本電産のM&Aに関わったことをきっかけに複数の案件に関係した。西本は「永守式が失敗しない秘訣はトップが買収先に乗り込む点」と話す。人員削減せずに強力な指導力でコスト削減と営業体制の見直しを達成してきた。一般的な企業では買収に携わった担当者がその後は関与せず「70～80%は統合作業で失敗する」。
「こいつとこいつ、今あいてるか？」。永守は時間を見つけてはマシンツールの幹部や管理職をオンラインで呼び出し、話を聞いて指示を出す。新型コロナウイルス禍で頻繁に買収先に足を運ぶのは難しい。しかし「やるべきことは同じ。これまでのノウハウがある」。今後も「必要な技術を持つ会社を買収するプランを立てている」となお意欲を示す。（敬称略）即断即決に伴う間違えるリスクやガバナンス課題はある。でもその場で決まるか、数年かかるか、その間の時間の差で、成功する確率自体も変わるし、成功でも失敗でも経験数が増えることによるメリットは大きい。Time is money。
