倒産寸前の英国の雑誌社「フューチャー」を救った女性CEOの凄腕
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成功例はひとつではない、というのがわかります。新聞や雑誌の世界では「定期購読」が活路になるといわれています。日本では日経電子版、米国ではニューヨークタイムズ、英国ではエコノミスト誌がその代表例です。しかし、英フューチャーは広告モデルで事業を成立させています。
このフォーブスの記事ではぼんやりとしか書かれていませんが、ウォール・ストリート・ジャーナル日本版の記事に詳しいです。
「マリ・クレール」出版元、ネット事業好調のわけ - WSJ
https://jp.wsj.com/articles/marie-claire-publisher-offers-a-profitable-trip-back-to-the-future-11628743130
フューチャーの売上高に占める「定期購読契約」の割合は8％にすぎず、その大半は広告収入です。163のニッチな専門誌を束ね、新しい広告メディアをつくり出しています。雑誌の広告市場は縮小傾向にあるわけですが、そこで逆張りでがーんとシェアをとりにいったわけです。こうした逆張り戦略は、歴史的に何度も繰り返されていますが、縮小市場の当事者になってしまうと、なかなか踏み出せないものです。
ガーディアンの記事によると、CEOのビングソーン氏は、パートタイムのCFOとして入り、そこから投資家の支持を受けてCEOに就任したそうです。しがらみがないからこそ、こうした判断ができたのかもしれません。
‘Hand on heart, I don’t do this for money’: Zillah Byng-Thorne on success at Future | Future Publishing | The Guardian https://www.theguardian.com/media/2021/aug/23/i-dont-do-this-for-money-zillah-byng-thorne-success-at-future
こんなセリフが英国人らしいですね。かっこいい。“I hate closing magazines, that is not why I wake up in the morning,”アントレプレナーの葛藤！
>「帰宅途中に、従業員に給与を払えなくなったらどうしようと考えることがある。でも、その一方で、米国民の3人に1人にリーチするにはどうしたらいいのかと考えている」とビングソーンは語った。◆企業再生のタイミングでビジネスモデルを変更する妙手
企業再生をやる時の基本はまずはキャッシュ流失をとめ、不要なアセット(資産)を売り払うこと。身の丈をぐっと小さくして必要なものだけ残し、その後、本来あるべき成長資産を作り出すための活動をする。この記事ではこのタイミングで収益モデルを紙媒体の公告依存型からネットのアフィリエイト型へと大きく変更しており、大幅なアセットの入れ替えをM&Aを通じてやって成功している。
経営危機というのは大きなピンチだが、それを逆手にとって一気に不要なアセットを売り払い、必要な新しいビジネスモデルのアセットを買い集めたところがすごい。順調に収益を出していた出版社はこのデジタルへの変更を成功しているがゆえに選択できなかっただろう。企業再生のタイミングでビジネスモデルの大幅変更をした点がこの記事のポイントだ。
