エンジニアに対してだけでなく、経営にも非常に重要な示唆がある記事と感じました。「東大生は説明を聞けばわかると思っている。男の子に『お前、説明すれば陣痛の痛み分かるのか』と意地悪を言う」と意識と感覚の違いを指摘されていたのは養老孟司さん。

「サイボーグ009」(古い！)から「呪術廻戦」まで、ゴールが同じだから多様性が生きる。全体像が分かってこそ1つ1つのピースが生きる。「全体最適」なんて使い古された言葉ですが、今一度原点に戻れと、問題提起されていると思います。

日本の自動車エンジニアの技術力は「低い」。
元トヨタ課長の藤墳さんから最初にこの言葉を聞いた時、あまりピンときませんでした。だって、日本車の走行性能は世界一と言っても過言ではない。それを作るエンジニアの技術が低かったら、一体誰の技術が高いのか、とも思いました。

ただ、自動車業界100年に1度の変革期と言われる今求められる技術力とは、必ずしもこれまでの延長線上にはないのも事実。
是非、現役エンジニアの厳しくも愛のこもった熱い指摘に耳を傾けていただければ幸いです。

クルマに限らず日本の多くの大企業が同じ問題を抱えていると思う。全体よりも各論。自分に与えられた分野以外の所に関心を持つと疎まれる。最終責任者の不在、いや、最終責任者を作りたくないムード。民主的な開発と言えばそうだが、尖ったものは絶対にできない構造。その構造を安全と考える経営者。もったいない。

「エンジニア」の定義の問題ですね。「デザイナー」の定義と似ています。
何をもって「低い」というのか...この指標も人それぞれです。

2つの意味で読む人に誤解を与えかねない記事だと思います。

1．「エンジニア」の定義

この記事で言われている「エンジニア」は、狭義の意味でのそれで、「ブレーキの設計ができる」...といった個別スキルのことを言われていますよね。

「デザイナー」が「製品のデザイン」だけではなく、「ビジネスのデザイン」もするように、「エンジニア」も「個々の製品」の設計、開発だけではなく「クルマ全体のデザイン」という役割もあります。

従来のクルマでも、TeslaのようなEVでも、宏光Mini EVのようなEVでも、「部品レベルのエンジニアリング」と「車両としてのエンジニアリング」があり、どちらも「エンジニア」の役割です。前者ができないからと言って、嘆く意味はなく、役割が後者であれば、後者ができることが「エンジニア」としての資質となります。

2．組織と役割

自動車の場合、Teslaなどの一部を除けば、OEMとサプライヤーで役割分担しています。どちらも、利点と欠点があり、Teslaのように全部自前でやると、隅々まで目が届くので全体最適化ができますが、反面、やはり、目が届く範囲は限定されるので、それを超える複雑なシステムは開発できません。まぁ、それがシンプルなシステムであることを維持できるという、良い副作用はありますが。

OEMとサプライヤーの役割分担があれば、得意分野を活かすことで、効率よい開発が可能で、規模的にも大きなものまで開発できます。但し、役割分担することで、上から下まで全部わかる人を育てるのは難しいです。

組織的な規模もTeslaと既存OEMでは全く違います。そのため、組織内の役割分担も違ってきます。つまり、Teslaは、ジャズトリオ的な編成であり、既存OEMはオーケストラ構成と考えるとわかりやすいでしょう。

大企業は、その良さと強さがあり、ベンチャー企業でも、それは同じです。それらは「違う」のであり、「どちからが良い、悪い」ではありません。

最後に、もうひとつ。大事なことは「クルマ」を分かることではなく、「顧客ペインとソリューション」を分かることです。

※個人的な見解であり、所属する会社、組織とは全く関係ありません

トヨタの優秀なエンジニアに「車全体を見る」ことができるようにして、トヨタを活性化させるというのは良いと思います。ただ、経済成長の軸がモビリティであれば
車自体ではなくサービスに移っているので、この優秀なエンジニア達が能力発揮できる場は限られると思います。エンジニア達が起業したり転職したりして、車作り以外の場所で輝けるように手助けしてもらいたいです。

産業＝人材ですね。失われた30年と言われますが、最も失われたのは現場感覚のあるものづくりエンジニアというお話し。それはほんとその通りで、今日本で作れないものがどんどん出てきている。

自動車もそうですが、日本が強いと言われている光学製品（精密）もどんどん海外生産比率が高まっていて、気がついたら精密機器も国内生産できないという国になってしまう可能性は大いにあります。

あえて記事とは逆の視点から。本記事の主張を真としたとき、「分かっていない」のに昔より燃費や各種性能がよい自動車を生産できているという凄さにも目を向けたい。

小さいときは全体のつながりが見えやすい。一方で占部さんもコメントされているように（有難うございます！）、スケールさせるためには型化をして分業をしていくことが必要。
ただそうすると、記事のような現象も出てくる。だからローテーションや横のつながり、また型化したものが「そうなっているから」と目的化するのではなく、そうなった背景を共有して、必要に応じて変えていくことが重要。これを大きくなりながら、やっていくのはとても大変。
少し話が発散するが、特にグローバル化しながらやっていくのは、とても難しい。言語が違えばニュアンスも違うし、人の気質が違うから文脈の共有も同じようにできない。日本語は形容詞が多く、表現が繊細だが、該当する言葉がないことがある。それはすり合わせを実現する上での強みだと思うし、グローバル展開する中での弱みだとも思っている。

スケールするための、全体感と個別専門性（型化・分業）は、企業でも一緒だと思う。スタートアップが成長しきれなかったり、大企業がスタートアップのようになれないことがあるのは、どっちが良い悪いではなく、こういう構造の違いが多いと思う。
それを埋めるためにローテーションや転職、あとは最近はレンタルなどもある。一方、大きくなっていく中で「昔は全体感が見えて良かった」とか「新しいことをやる気概がない」といった形になりすぎるのは、環境の違いを踏まえると一方的になりがち（自戒も込めて）。人によって好き嫌い・適材適所はあるし、一定の確率でスタートアップでも型化・分業化が得意な人、大企業でも全体感が得意な人、色々いると思うので、上手く混ざり合う社会になってほしい。

日本のエンジニアはレベルが低いという根拠はなに？　グラム１円で今のクルマがあるし、BEV　FCV　ディーゼル　ガソリン　自動運転となんでもあるのが日本車の現在。　しかも、仮にクルマをわかったとしても課題解決にはならないと思う。ようはクルマではなくモビリティ社会を理解しないとね。

示唆に富む話です。

一定規模以上の組織が抱える問題点を見事に突いています。組織が大きくなればシステマティックな分業は避けられませんが、全体見渡さないとタコツボ化してしまいます。
タコツボでも先駆者の有利さでなんとかなっていたのがこれまでですが、市場ニーズが変わる中ではアジャイルで急速に成長する新興勢力に遅れをとっていますね。
至る所で見られる光景です。