東京23区、横浜・川崎を中心に新築戸建住宅・土地の売買仲介、関西圏にも進出。グループ内で製販一体体制。マンション事業や収益不動産事業も展開。
時価総額
5,888 億円
業績
人材紹介・人材派遣等の人材関連事業を展開するほか、住宅・美容・結婚・旅行・飲食などの多様な分野で、個人と企業を結ぶマッチングプラットフォームを提供。M&Aによる海外での事業拡大も推進。
時価総額
11.2 兆円
業績
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目標管理による評価の構造的な矛盾についての指摘はもっともだと思う。提唱者のドラッカーは、目標管理は評価と結びつけていなかったし。
とはいえ、日本においては過去からの流れの中で、「完璧じゃないけど他の制度に比べるとマシ」な評価制度として定着してきたわけで、まあ民主主義みたいなものだと思っています。「民主主義は最悪の政治形態といわれてきた。他に試みられたあらゆる形態を除けば」
だからこそ、正しく欠点を理解した上でどう運用していくのかに向き合うのは大事だなと感じました。
米国の実験で、とある会社の従業員全員に「あなたは社内でどのくらいか?」というアンケートをとったところ、ほとんどの従業員が「平均以上」と回答したそうです。
みんな「自分はできる」と思っているのですね。
相対評価でライバルより低いと、「あいつは部長にゴマをすっているから」というように人間関係で解消しようとする傾向もあります。
とかく人事は難しい。
されど、人事はしょせん人事(ひとごと)です(笑)
あと、制度を知れば、どんな結果、プロセスが求められているか、わかるようになってくるので、それを日常業務とキチンとひもづけすることも大切です。つまり、評価されることやる、その事実をつくることで、上司が他の人に説明できる事実をつくることができます。声の大きさに負けないためにも、結果と論理をつみあげて上司に渡す、上司は上記の通り導くことが欠かせません。