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これ、かなり良い!!!!人事だけでなくマネジャーの方にも読んでいただきたいですし、評価を受けるメンバーの方にも読んでほしい。

目標管理による評価の構造的な矛盾についての指摘はもっともだと思う。提唱者のドラッカーは、目標管理は評価と結びつけていなかったし。

とはいえ、日本においては過去からの流れの中で、「完璧じゃないけど他の制度に比べるとマシ」な評価制度として定着してきたわけで、まあ民主主義みたいなものだと思っています。「民主主義は最悪の政治形態といわれてきた。他に試みられたあらゆる形態を除けば」

だからこそ、正しく欠点を理解した上でどう運用していくのかに向き合うのは大事だなと感じました。
人事評価がとても難しいということが、ひしひしと伝わってきました。

米国の実験で、とある会社の従業員全員に「あなたは社内でどのくらいか?」というアンケートをとったところ、ほとんどの従業員が「平均以上」と回答したそうです。

みんな「自分はできる」と思っているのですね。

相対評価でライバルより低いと、「あいつは部長にゴマをすっているから」というように人間関係で解消しようとする傾向もあります。

とかく人事は難しい。
されど、人事はしょせん人事(ひとごと)です(笑)
個人的に大事だと思うのは、働く個人はもっと自社の人事制度のことを知らないといけない、ということ。私自身、人事制度がどうなっているかをよく理解しないまま、結果に不満を抱いていたことがありました。この不満のなかには制度を理解していれば、やむを得ないものとしてわりきれることがいくつかあります。なので、まず、知ることが大事だと思います。

あと、制度を知れば、どんな結果、プロセスが求められているか、わかるようになってくるので、それを日常業務とキチンとひもづけすることも大切です。つまり、評価されることやる、その事実をつくることで、上司が他の人に説明できる事実をつくることができます。声の大きさに負けないためにも、結果と論理をつみあげて上司に渡す、上司は上記の通り導くことが欠かせません。
原資がある以上、最後は相対評価はその通りで絶対的評価なんてあり得ない。それが分かっていないマネージャーは必要以上に結果を定量的にしたがる。それをするなら定量的な結果が出たら評価しろよ、は当然ですね。最後は他社も含めた人材の取り合い。評価してくれないけど実力あるなら、評価してくれる会社に行けばよい。今は転職市場も活況で労使関係はある程度平等になりつつあるかな、と思う。
もう、これ言ったら「上司」は終わりですね。
株式会社オープンハウス(英語: Open House Co., Ltd.)は、東京都千代田区に本社を置く不動産会社である。 ウィキペディア
時価総額
7,428 億円

業績

株式会社リクルートホールディングス(英語: Recruit Holdings Co.,Ltd.)は、求人広告、人材派遣、販売促進などのサービスを手掛けるリクルートグループの持株会社である。江副浩正によって創立された。 ウィキペディア
時価総額
9.31 兆円

業績

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